【盛初视野】中国白酒行业分水岭
发布时间:2012-06-01 09:49:00中国白酒行业分水岭
——展望二十一世纪的第二个十年
导语：二十一世纪的第一个十年被誉为中国白酒行业发展的“黄金十年”，“老名酒复兴、区域强势品牌崛起、价位升级……”等一系列关键词在这十年中成为行业主旋律！行业一片景气之中，规模以上企业的产值在2011年达到了3700多个亿！那么在接下来的第二个十年，行业是否仍然会呈现高增长？行业增长过程中会有哪些新变化？作为行业中的企业个体面向未来，应该如何定位和规划？发布本文正是致力于去解答这些命题，以供企业家作为决策的参考！
白酒作为中国消费品领域中最具有民族根基和血统的品类，白酒行业必然会随着中国经济快速发展的大趋势而高速增长，这是没有悬念的！甚至随着中国在世界范围内综合国力的提升和文化影响力的增强，白酒的国际化都会成为可能！但是行业的增长态势将会发生根本性的变化——过去的行业增长体现的群体增长，即大有大的发展，小有小的发展，但是大家都有发展，利润都还可以，日子过得都还不错。而在未来行业将会出现一部分企业将持续高增长，另外一部分企业却有可能出现增长停滞甚至掉头向下的局面！在这一进程中，随着资本的力量和话语权日益增强，行业整合的速度也将逐渐加快，优势企业的优势将进一步得到强化，实际上未来十年的竞争也将是决定企业个体在行业资本整合进程中地位的卡位大战！当然本文并不涉及行业整合的具体讨论，但这一趋势显然是不可避免的！
行业为什么会出现分水岭？
首先从竞争的资源上看，随着过去十年行业的高速发展，各个企业的资源都获得了不同程度的增强，企业个体扩大自己势力范围的过程中，各类企业开始短兵相接，这种面对面的竞争必将加速优胜劣汰的进程，推动了分水岭逐步显现！在接下来的十年，体现在竞争过程当中的变化，即表现为竞争将从阵营内部竞争向跨阵营竞争转变。过去的行业的竞争往往是在阵营内部“捉对厮杀”的，比如说“茅台和五粮液之间的竞争”“洋河、郎酒、剑南春、泸州老窖之间的竞争”“区域品牌之间在本区域的竞争”，但我们来看目前行业的一些现象和热点，就不难发现其背后已经呈现出鲜明的跨阵营竞争的意图和动向：
茅台在次高端价位战略性推广汉酱,打造高性价比的酱香产品，同时对旗下的习酒品牌的区域扩张投入巨资进行品牌传播
五粮液调整五粮醇等系列酒的运作模式初具成效的同时，重点推出永福酱酒进入酱酒市场
苏酒（洋河、双沟）在全国面上进行高端价位梦之蓝品牌的战略性推广，并且战绩卓著！同时培育超高端的绵柔苏酒品牌，明显体现出“枪口抬高，主力上行”的战略意图
泸州老窖在高端国窖1573加速增长的背景下，在次高端推出战略性品牌“百年泸州老窖”窖龄酒，并且在全国已经完成快速布局。同时在特曲以下的中低价位配称独立的全国性组织单独进行运作
古井、迎驾、衡水老白干、西凤……等区域强势品牌纷纷在央视投入巨资，区域拓展的意图异常鲜明
山东景芝、安徽宣酒、甘肃金徽、河北山庄、黑龙江北大仓增速迅猛，大有颠覆省内格局的区域王者之象
可以清晰的看到，与过去阵营内部竞争激烈而各大阵营之间相安无事的竞争局面不同的是，行业竞争正逐渐走向阵营内部竞争和跨阵营竞争双重叠加的我中有你，你中有我的胶着状态！行业挤压式竞争时代的来临，加速了分水岭的出现！
其次：从竞争的能力上看，复合型能力的企业开始出现，其中以洋河、老窖和郎酒为代表的这部分企业的能力从品牌“单核驱动”升级为品牌和渠道“双核驱动”，对行业的格局产生了颠覆性的影响，也进一步推动了行业分水岭的形成。最典型的代表就是从“茅五剑”到“茅五洋”的格局变迁，近期洋河的市值已经超越五粮液成为白酒行业市值第二大的公司，就是复合型能力企业强劲发展的充分体现和说明！他们一改过去行业全国性企业注重品牌能力的建设和发挥，区域性企业注重渠道能力的建设和发挥，全国性企业和区域性企业之间能力有差异的局面。一方面建立了强大的渠道优势向上对抗茅台和五粮液，另一方面建立了颇具影响的品牌优势向下打压二线名酒和区域品牌，这些企业“品牌－渠道双核驱动能力”的建立，甚至呈现出对行业谋求“通吃”的态势。比如郎酒所提出的“品牌升空、营销落地”、“群郎过处寸草不生”的营销方针，战略意图体现无遗！
可见，随着企业资源和能力的发展，各类型企业之间的竞争壁垒已经完全打破，对于某些企业过去是保护性的壁垒，现在不存在了；对于某些企业过去不做或者不具备条件做的事情，现在当作战略重点去做了，并且做得很好！因此行业分水岭的时代来临了，一部分企业将持续增长，高歌猛进！而另外一部分企业可能就会出现止步不前，甚至掉头向下的局面！
行业分水岭企业将如何分化？
那么什么样的企业会继续高歌猛进，而什么样的企业可能会止步不前呢？关于这个问题，盛初在看好两类企业的同时，对两类企业的未来发展表示忧虑，可以用一句话总结为“两头利好，中间利空”
利好的两类企业——“两头利好”
一类是高端化做得比较好，并且具备区域深耕能力的全国性品牌。这类企业一方面具备全国性的品牌档次优势，另一方面在区域市场又能实现多价位、多渠道、多产品的覆盖，其增长预期是不言而喻的！
另外一类是“小区域、高占有”能力强，而周边市场具备发展空间的区域性品牌。这类企业在根据地市场（一般是在若干个地级市）实现“小区域、高占有”的目标过程中，积累了队伍、资源和方法以后，迅速向周边市场（一般是向全省市场或者本省周边相邻市场）进行复制，尤其是在这个过程中企业如果能够做到主导产品线清晰，价格定位准确、资源前置投入的情况下，更会取得突飞猛进的效果！
利空的两类企业——“中间利空”
一类是品牌高端化遇阻或者区域深耕能力迟迟不能突破的全国性品牌压力会日益增大。前者是在高端化遇阻，价位优势不明显的情况下，则很容易被区域品牌升级过程中，被地产高端价位品牌所逐渐侵蚀；后者是虽然高端价位有优势，但是因为没有区域深耕能力，始终实现不了多产品、多价位、多渠道覆盖，区域市场的深度占有无法建立，增长的动力相对而言，就会较弱！当然前者增长的危机，比后者的更大！
另外一类是迟迟走不出去的省级强势品牌，由于一方面在其强势的区域市场受到全国性品牌的不断打压，同时受到区域内“小区域、高占有”能力很强的后起之秀的挤压！另一方面区域外拓又始终没有找到有效模式的企业，这类企业可以说面临着“外忧内患”，必然增长停滞，甚至一旦成熟产品出现老化的迹象：比如包装老化、价格透明、渠道利润下降等问题还有可能会面临业绩下滑的危险
那么企业面对行业分水岭，应该如何应对呢？
在对企业类型分类的时候，因为每一家企业面临的外部环境和内部情况千差万别，篇幅所限不能一一分析，为了便于阐述基本的方向和原则，我们可以初步把白酒企业的分为两大类：即全国性品牌和区域性品牌！
全国性品牌的应对之道
对于在全国范围内具有品牌知名度和市场份额的品牌来说，核心的策略建议是在发展好品牌高端化的同时，一定要构建企业自身的渠道能力，并且通过与不同价位相匹配的不同渠道模式的运用和驾驭能力，实现区域市场的多价位、多渠道、多产品的市场占有——显然这是一个极高的要求，但这也是竞争白热化之后的必然趋势和必由之路！
首先，高端化发展是品牌在全国范围内长久立足的根本，盛初甚至认为，如果全国性品牌不能建立起明显的价位优势，那全国性品牌地位的长久性是值得怀疑的，换句话说即使短期获得了全国性品牌的地位，如果不能持续实现品牌的高端化升级，全国性品牌的地位仍然是岌岌可危的！因为如果价位的领先性不明显，迟早会面临区域地产品牌的价位和市场份额的侵蚀！
当然在高端化发展的过程中，企业必须处理好品牌架构、产品线设置、品牌塑造的方式和渠道推广的模式等几个方面问题，可以说采用传统的品牌塑造和渠道推广的模式在高端市场基本是无效或者低效的！
1. 品牌架构和产品线设置：目的都是为了用品牌架构实现产品线区隔，实现不同品牌覆盖不同价位，从而增强消费者的可信度！但区隔的原则对背景不同的全国性品牌来说也是不同的：对于已有全国性名酒较好基础的品牌来说，高端品牌和低端品牌区隔的原则是主品牌做高端，主副品牌做下延价位；而对于区域属性较强的名酒来说，其在全国高端化的过程中的原则正好相反，在高端品牌和下延品牌的区隔上，应该主副品牌上行定位做高端，从而激活老品牌，进而老品牌在下延价位跟随上量是一个较好的处理方式。
2. 品牌塑造的方式上看，对于高端品牌的目标消费者来说，广告的免疫力较高，因此高端品牌的塑造必须在传统的广告塑造品牌基础上，更应强化“话题式的新闻传播”、“体验式的消费者互动”、“热点式的事件嫁接”等品牌塑造手段
3. 渠道推广模式上看，因为高端酒的消费特点决定了传统渠道（餐饮、商超）的销量贡献占比不会太大，因此企业必须重视传统渠道之外的“团购公关”和“专卖店”等可以广泛整合社会资源开展关系营销的新兴渠道的运作，从而在高层带动、利益链驱动下，实现市场启动目标！
其次，全国性品牌在做好高端化的同时，还应重视的是渠道能力的建设，值得提出的是目前高端化做得较好的强势名酒品牌，在渠道能力建设上除了少部分的企业外，基本处于短板的状态。而这个短板对于全国性品牌带来的最大局限是畅销产品和价位的单一，一方面从单一区域的市场份额占有来看始终是有限的，更重要的是另一方面给竞争对手留下了巨大的生存空间，始终面临地位可能被挑战的局面！当然，即使是部分建立了渠道能力的全国性品牌，能否随着消费环境和渠道环境变化的趋势，不断得对渠道模式进行创新和变革，也是一个必须妥善应对的挑战！总体来说渠道能力的建设必须从“显在系统”和“隐在系统”两个方面着手，甚至后者比前者更重要，挑战也更大！
一方面：从渠道能力的“显在系统”看，所谓“显在系统”，顾名思义就是大家都能够看得见摸得着的渠道和终端操作的动作、方法和技巧，比如说以“烟酒店联营体操作模式、团购直分销模式、酒店盘中盘模式”为代表的“三盘互动”模式！这些名词，包括这些名词背后的一些具体的操作动作，对于白酒营销从业者来说，可以说基本都不陌生！但真正的挑战是，一个企业如何让几百上千的厂家销售队伍和成千上万的经销商业务队伍能够整齐划一、不折不扣的去执行，从而这些先进的渠道操作的理念和模式如何走出管理层的脑海，走出企业会议室，在广泛的区域市场上能够看到行动并且产生结果！这就牵涉到渠道能力建设的另一个方面了，即“隐在系统”能力的建设！
另一个方面：从渠道能力的“隐在系统”看，所谓“隐在系统”顾名思义就是大家在渠道和终端看不见、摸不着的企业组织和管理支撑体系，比如说组织架构、岗位职责的设置、绩效考核的牵引、经销商结构的设置、预算、方案制投入、督导、费用、授权以及标准化操作手册的培训、复制和优化！而正是这些看不见摸不着的“隐在系统”在组织和管理上支撑和引导了企业“显在系统”有效执行和落地实施！尤其对于全国性品牌来说，区域越大，管理半径越大，对于企业的组织和管理支撑的要求就越高，“隐在系统”就越要做好！
区域性品牌的应对之道
对于在局部区域具有较好的品牌基础和市场份额的区域性品牌来说，核心的策略建议是在打造主导产品线的同时，必须探索一条有效的区域扩展路径！前者是为品牌认知建立、价格带升级以及解决区域市场发展不均衡带来的冲突提供一个有效的产品载体，而后者是为区域扩展提供一套可以复制的模式，而只有模式清晰才能复制，只有复制企业才有可能快速发展和扩张！这类企业一般渠道能力较强，但是在以上两个方面都存在程度不一的问题，因此也限制了企业未来发展的空间！
首先看主导产品线打造，所谓主导产品，顾名思义就是在大范围的目标区域“通卖”，并且承担企业价位升级、品牌提升的核心产品！目前在主导产品打造这个问题上，区域性品牌应该注意的关键点如下：
1. 不能为了区隔市场，避免窜货而一味的区隔各区域之间的产品，虽然产品线的灵活可以较有效的避免市场之间相互窜货和乱价的影响，但带来的问题也是巨大的，比如品牌的产品载体无法统一，各打各的产品广告难以形成大区域内传播合力；再比如说各区域的做法也各有特点，对于企业来说难以形成可以复制的模式，发展效率难以提高！
2. 主导产品线不能过长，如果主导产品线过长必然回导致价格覆盖过宽，在更高价位上消费者信任度和接受度降低的问题，比如年份酒产品从5年一直覆盖到30年甚至50年，这样的产品线设置，从本质上来看实际上等于是放弃了更高价位的市场！盛初的建议是应该适时的做主导产品的区隔，主动得做好更高价位的产品规划和创新，构建消费者信任的基础，从而实现价位的不断升级！
3. 控价运作市场的能力和市场秩序管理能力是主导产品能够建立起来的前提和保障，如果这两个能力薄弱，主导产品的打造就根本无从谈起！
其次，从区域扩张上来看，企业要避免区域扩展等同于不断开辟新区域的理解误区，企业应该做好目标区域、价格定位、产品线设置和渠道运作模式的规划，否则区域扩展就会出现“低水平重复建设”的怪圈，企业在区域扩展模式的建立上，应该注意的关键点如下：
1. 从目标区域的界定来看，避免贪大求全，尤其是在区域扩展的初期来看，区域扩展的本质实际上是“周边板块化”，也就是首先建立点状根据地市场，然后围绕点状根据地市场滚动发展，连点成线、由线及面从而建立板块化市场的策略
2. 从价格定位上来说，建议区域性品牌省外区域扩展的价位切入，尤其是具有强势地产品牌省外区域市场扩展时，价位切入最好从“一高一低”（一般是指相对而言，不是绝对的高和低）切入，避免从中间主流价位切入！当然如果竞品主流价位已经呈现产品老化、价格穿底、渠道利润和积极性低的明显机会例外，遗憾的是目前从全国市场来看，这种明显的机会即使有，也是少量的存在！一般情况下品牌支撑性好的企业建议从较高价位切入，渠道运作能力强并且有成本优势的企业建议从较低价位切入！
3. 不同价位的所需配称渠道运作模式是不同的，因此企业应该根据确定好的价位，配称清晰的渠道运作模式。前期可以通过点状样板市场的打造去检验、修正和总结模式的有效性和清晰度，然后通过周边区域的滚动发展，不断对模式进行复制，从而形成适合企业自身区域扩张模式！即在模式支撑下，在区域市场发展的过程中，要坚持“抓点扩面，抓点优先”的原则。
以上是盛初基于近十年的白酒行业营销咨询的实践和思考，对二十一世纪第二个十年白酒行业发展趋势的一个展望。当然展望的目的并不是为了预言什么，展望的目的是希望以上这些思考和建议能够为白酒企业经营者们在营销决策过程有所参考和借鉴！作为专注于酒水行业营销咨询领域的专业公司来说，盛初衷心祝愿在下一个十年，白酒行业能够在诸多优秀企业营销创新的推动下更加辉煌；祝愿这一个十年中，白酒的国际化梦想能够初现端倪，中国卓越的白酒品牌能够作为中国文化的代表，建立起真正的国际影响力！
