【盛初观点】揭秘酒水企业成败的4×7
发布时间:2013-03-28 09:47:00
引子：
4×7法则：解码酒企成败之谜
同样面临高档白酒市场机遇，为什么全兴成功脱胎换骨而沱牌却没有良好表现？
同样凭借强劲终端执行力发力商务酒市场，为什么口子窖和小糊涂仙现在的市场表现却迥异？
同样秉持“品牌营销”精神，为什么孔府家未能守住成功果实，而金六福则表现出持续的成长？
同为退守区域的老名酒，为什么实力稍弱的洋河形成了市场爆发，而古井贡却始终难以突破？
同样实力强劲的名酒，为什么泸州老窖呈现出强劲增长，而剑南春则稍显被动？
这是一篇需要慢慢阅读的文章，如果您正殚精竭虑于企业未来战略规划和市场生存边界的思考之中，正处于努力借鉴成功酒水企业发展路径、摸索企业组织结构和资源配置创新之中，这正好是一篇解您思想之渴的集大成之作。
揭秘酒水企业成败的4×7 法则
为什么面对同样的市场环境，相同的市场机遇和风险，有的企业获得了长足发展，而另一些企业却停滞不前，甚至陷入困境？是什么决定了酒水企业的成功和失败？哪些关键因素成就了成功企业？答案和两个神秘数字相关。
在完全竞争的酒水行业，人们对企业的起起落落已习以为常，但这不代表我们能够对企业之间的所有差异安之若泰。当很多相似的酒水企业分别走向成功和失败两个极端时，企业截然不同的命运，吸引着我们去破译这个行业的成败密码。
同样的市场环境，面临相同的市场机遇和风险，有的企业获得了长足发展，而另一些企业却停滞不前，甚至陷入困境。这样的例子俯首皆是。比如，同样面临高档白酒市场机遇，全兴实现了脱胎换骨而沱牌则没有良好表现；同样在1997年开始，凭借强劲终端执行力发力商务酒市场，但口子窖和小糊涂仙现在的市场表现却迥异；同样秉持“品牌营销”精神，孔府家在销售量达到10亿规模之后未能守住成功果实，而金六福则表现出持续的成长；同为退守区域的老名酒，实力稍弱的洋河形成了市场爆发，而古井贡却始终难以突破；同样实力强劲的名酒，泸州老窖呈现出强劲增长，而剑南春则稍显被动……
把目光从现在回溯到20年前，我们会感叹，从同一行业时期走来，实力大致相当的中国名酒，市场际遇会如此不同。对比10年前的白酒板块，我们会惊讶，当初处境相似的鲁酒、豫酒、徽酒，现在差距会如此之大。我们不仅要问，是什么决定了酒水企业的成功和失败？哪些关键因素成就了成功企业？
从2003年开始，在5年时间里，盛初咨询对行业成败要素的基础研究工作一直在持续，希望能够解密酒水企业竞争成败的DNA，为企业提供更具实效价值的策略指导。盛初咨询对比了分布全国各地、各价位、各品类的15家成功酒水企业和28家失败企业，从市场环境变化到他们所采取的变革行为，从营销模式运用到他们的组织资源配置，盛初对多达60多个要素进行了研究和总结。
经过研究盛初发现，无论是有意为之还是无意之举，成功的酒水企业都明显与两个神秘的阿拉伯数字密切相关。这两个数字，一个是4，一个是7。
所谓4，是指4大环境变化。所有酒水企业都会因为经营环境变化而对企业经营战略进行不断的调整，而成功的酒水企业则不约而同地对其中特定的4项环境变量异常敏感。只要这4项环境变量中任何一项出现变化，它们都会毫不犹豫地对自己的营销战略和内部经营系统进行坚决地变革。
所谓7，实质内涵是企业内部的七大经营要素。一家酒水企业的经营因素有数十个之多，但成功酒水企业在实施战略调整和组织变革的过程中，其中有7个要素总是出现整体性的、内在一致的调整。深入的研究显示，这7大要素的调整不仅需要一致性，而且有特定步骤，次序的先后和力度的拿捏都至为重要，变革先后次序错误或者力度过轻过重都可能造成难以弥补的损失。几乎所有的失败企业，都在这7个要素变革上出现问题，要么没有实现整体性的一致变革，要么在变革步骤上出现次序错乱。
在4和7这两个数字之间，还有一种内涵丰富的对应关系。如果说4构成了酒水企业外部生态环境，那么7就是酒水企业运营的内部系统。两者之间的对应关系，很像是中华医学对于人、大自然、疾病的辩证观。人是大自然的一部分，而人自身又是一个完整的小系统。大自然不断地变化，阴阳交替、四季轮回，人体若不能与大自然相适应，或者人体内各器官变化不能协调一致就会产生疾病。因此，深入理解4和7内涵，正确处理好两者之间的关系，将对酒水企业市场竞争力产生决定性的影响。
我们将这些规则总结为4×7系统营销法则。
应用4×7 系统营销法则，我们可以解释茅台、五粮液为什么始终秉持“品牌领先战略”，也可以预测剑南春正在遭遇战略两难困境；利用4×7 系统营销法则，我们能够剖析古井变革受挫的根源和洋河快速崛起的奥秘。总之，运用4×7 系统营销法则，企业能够找到更具实效价值的环境应对策略。
4大变量考验企业战略反应
面对需求环境变化、渠道环境变化、竞争成本变化和资本市场变化，企业应对方式和解决路径的差异，为企业建立竞争优势、创造经营管理的差异化带来了巨大空间，也造就了市场上千变万化的企业表现。掌握酒类企业四大环境变量的变化趋势，是酒类企业顺应市场环境，持续稳健发展的重要前提。
关注行业环境变化，是企业家必做的功课。行业环境变化会带来企业经营风险和机遇，企业家必须时时关注行业环境变化，并且对企业经营作出适当的调整。
但是，一个常见的错误是，企业家对于行业环境变化的关注点出现偏差。我们的研究发现，多数企业家往往更加愿意关注宏观层面的行业环境变化，比如，宏观经济发展趋势、税收的调整、原材料涨价以及交通物流成本的上升等等。事实上，这类全行业性质的环境变化，企业应对的方法和手段大同小异，带给企业的影响也相差不远。正因为如此，这些宏观层面的变化能够带给企业管理和营销创新的空间并不大，不会对企业市场竞争力造成很大改变，也不会创造新的生意机会。
而需求环境变化、渠道环境变化、竞争成本变化和资本市场变化这四个环境变量则完全不同。对于这些环境变化，企业应对的方式多种多样，解决的路径千差万别，正是这些差异，为企业建立竞争优势、创造经营管理的差异化带来了巨大空间，也造就了市场上千变万化的企业表现。掌握酒类企业四大环境变量的变化趋势，是酒类企业顺应市场环境，持续稳健发展的重要前提。
变量一：需求环境
关键影响：从根本上变革市场根基
对任何行业而言，消费者的需求都是最本质的环境。需求环境的变化，也是行业环境的根本性变化，可能带来某一个品类的消亡，也可能带来一些品类的诞生、兴旺。
酒类需求环境正发生着需求总量增长和消费多样化两大变化。这两种变化相互交织，为酒类企业带来了新的机遇和风险。
需求总量增长带来的市场机遇和风险
需求总量的持续增长，在酒类市场主要体现为三大变化：一是消费人群的扩宽；二是消费层次的提升；三是消费频度变密。这三大变化促进酒类市场的蛋糕持续放大，酒类市场产销量和销售额一直保持较高速度增长。
我们看到，经过十五年的连续增长，2003年中国已经成为世界啤酒产销量最大的市场，虽然从2006年开始增速有所放缓，但是增长速度依然稳定，市场成长空间巨大；白酒从1988年到1996年期间呈现高速发展，产量曾达到801万吨的惊人水平，随后虽因政策调控和统计方法改变出现下降，但近4年又呈现稳步上升的势头，销售额出现飞跃式增长；葡萄酒从1995年开始出现大幅度增长，到2001年出现跳跃式增长进入高速成长期，行业总产销量增长比例基本稳定在两位数；从2003年到2006年，黄酒企业年销量增长均保持在20%以上，尽管其全国化进程遭受了一些挫折，但黄酒增长的总体趋势未变。其他酒种如烈性洋酒、保健酒，在近5年中也实现了高速成长。而酒水行业的以上增长表现，很大程度上得益于消费人群的扩宽，从而带来了更多的市场需求。
在消费层次提升方面，按照美国哈佛大学经济学家杜森贝利的研究，消费者的消费行为具有明显的“示范性”和“不可逆性”。消费者的消费水平不仅受其现实收入的影响，而且也受周围人的收入与消费的影响，即所谓消费的“示范性”；同时，影响消费水平的还有消费者自己过去的消费水平，即所谓消费的“不可逆性”。基于消费的“示范性”和“不可逆性”，即使收入降低，消费者也会动用储蓄、投资等来尽量维持现有消费水平。在目前国民收入水平不断提高、城镇化率不断增长的经济形态下，消费者消费能力不断提升，为消费层次持续提升奠定了坚实的基础。正因为如此，近年酒类产品的高端产品价位线被一次次突破，成就了水井坊、国窖1573、茅台年份酒等一批高端、超高端产品。
消费频度的增加，也给市场带来新的变化。很多原来不喝酒，或者很少喝酒的场合也开始喝酒，原先销量很小的零散通路，也逐渐变成规模渠道，直接创生出很多新兴的消费终端和通路。随着喝酒频度的增加，消费者对酒的需求也发生了变化。比如喝白酒频度提高以后，消费者普遍希望白酒口感更好、度数更低，从而产生新的需求。比如，洋河等企业推出以醇和、绵柔、不上头为主要风格的新型白酒产品，开创了一片蓝海市场。同样，在葡萄酒行业，随着消费者消费频次的日益增加，消费者的葡萄酒鉴别能力显著提高，从最初的简单口感评价，到现在初步的酒体品鉴，直接促进了干红主流地位的确立。
事实证明，洞察需求环境变化，并做出正确战略调整是企业占据市场先机的唯一秘诀。广东是经济率先发展起来的区域，也是酒类消费总量增长最快的区域之一。泰山特曲、皖酒等企业发现了广东市场需求增长，率先布局，创造了白酒广东现象。而水井坊最先洞察广东消费层次提升的变化，毅然出击超高档市场，成就了超高端白酒的全新市场。
当然，行业性消费水平的提升带来的不完全是市场蛋糕扩大的机遇，其中也隐含着风险。在白酒消费中，由于消费者支付能力的持续提升，带来了低端白酒消费品牌化的趋势，一些不注意品牌建设的低端白酒逐步被边缘化。此外，消费者支付能力提升还促进商务白酒价格段上移，没有及时更新产品，调整主力价格带的商务白酒品牌将陷入被动局面。
更快更好地满足消费需求增长是营销的基本定义。然而，在具体的实践中，我们似乎已经忘记了这一简单常识。有多少企业对区域GDP增长和区域酒水消费需求变化做过深入的相关性研究呢？也许有人预见到消费层次提升的市场变化，但面对一个缓慢变化的市场过程，有多少企业敢于像水井坊那样面对实战中诸多不确定的风险，坚定变革，勇敢挑战市场约定俗成的价格天花板呢？
喜忧参半的需求多样化
随着社会文明和开放程度增加，消费者的生活方式日益多样化，消费观念也日益多样化。如果说需求总量的增长，带给企业的机遇大于风险的话，那么消费多样化带来的机遇和风险就是一半对一半。一方面，消费多样化让原有集中消费的品类、产品形态更加分散，让经营资源倾斜配置在以往主流品类、产品形态的企业面临巨大挑战；另一方面，多样化的消费需求又带来了更多新的利基市场，为企业提供更加丰富的创新空间，成为企业开辟蓝海市场最丰厚的土壤。
通过深入研究消费多样化的市场影响，我们发现，消费多样化带给了酒类产业市场两个层次的变化：主品类多样化以及亚品类细分加速。
主品类多样化增强
我国经济的持续增长，社会文明和开放程度提高，催生了很多新的消费观念，促进了酒种多元化。比如，由于健康观念的转变，近几年，葡萄酒、黄酒、保健酒等蕴含健康元素的酒种逐渐进入主流消费，分享以往白酒独大的市场。
品类多样化促进了不同酒种在各个渠道终端相互渗透。这样，原先一个酒种对应特定渠道的关系逐渐模糊。在夜场渠道，啤酒一统天下的格局被彻底打破，烈性洋酒进入主流消费品类，甚至葡萄酒和白酒也挤进夜场渠道分一杯羹。在传统餐饮渠道，虽然白酒还占据主流地位，但啤酒、葡萄酒、保健酒、黄酒、洋酒同样纷纷进入，开始在这个市场建立滩头阵地。在礼品市场以及传统的家庭自饮市场，除了传统的白酒，葡萄酒、洋酒、保健酒、黄酒等也逐步介入，而且获得不俗的销售业绩。
亚品类细分加速
在同一品类内部，消费需求同样呈现多样化的特点，促进同类产品亚品类细分加速。
我们看到，在啤酒市场，除去传统的生啤、熟啤，近年来还涌现出纯生啤酒、黑啤、小麦啤酒、果啤、冰啤、无醇啤酒等等新兴亚品类。黄酒虽然刚刚开始走向全国，但也迅速推出口感清爽的新型黄酒，并受到市场欢迎。葡萄酒新概念不断，张裕解百衲、长城小产区、酒庄酒、冰酒等亚品类产品层出不穷。这些新兴的亚品类产品因为满足了消费者的个性化需求，而被市场广泛接受。
而在白酒市场，消费需求的多样化开始更多地表现为香型多元化。消费者需求的多样化，不但正在打破浓香一统天下的格局，并且为多种香型的复苏提供了坚实的基础，比如，酱香型领军品牌茅台正迸发出强大的成长动力；清香型或者以清香为香型母体的产品表现出强劲增长，红星二锅头、牛栏山二锅头、衡水老白干等一批企业快速崛起；兼香型产品红花郎在多个市场获得成功；凤香代表西凤酒在本地市场收复失地之后，加快了出征全国市场的步伐。
变量二：渠道变迁
关键影响：挑战企业经营惯性与组织弹性
华南理工大学工商管理学院教授陈春花曾经在《领先之道》一书中指出，渠道对领先企业的格局影响是最直接的。酒水行业也不例外，作为企业与市场连接的第一管道，渠道是酒水厂商价值分享和利益分享的载体，渠道环境的变化将反过来影响企业的经营管理模式和成效。
在酒类渠道环境变化中，渠道环境变化以白酒最为典型。白酒兼具快速消费品和奢侈品的特征，其渠道环境变化更复杂，形态更加丰富，因此我们以白酒来研究酒类渠道环境变化。
渠道变化三阶段
渠道环境的变化是一个渐进的过程，并没有一个确切的时间点或者事件分界。在研究过程中，我们将渠道环境变化大致时间分为三个阶段。第一阶段：从1985年-1995年流通渠道阶段；第二阶段：1995年-2005年终端掌控阶段；第三阶段：2005年以后复合渠道阶段。每个阶段渠道的特征和渠道成员的需求不同。
大流通浅分销阶段
在第一阶段，消费形态相对单一，整个社会的商业形态发展不完全，我们称之为大流通浅分销阶段。在这个时期，酒类消费以家庭自饮和聚饮为主，市场销售零碎而分散，局部终端难以形成规模需求量。与这种市场状况相对应，这个阶段的分销商几乎完全脱胎于原国营糖酒公司，其功能和覆盖面基本与国营糖酒公司一致，依照行政区划规划市场的特征非常明显，形成市、县、区、乡等具有相应“行政梯级”的分销商体系。零售业态也处于初生状态，零散而缺乏规模，以分布广泛的夫妻店为主。
这种渠道环境下，企业只能采用长渠道设计，通过多层级分销实现大面积流通。长渠道设计让企业对于渠道掌控极为松散，几乎难以对分销渠道三四层以下的分销商和终端产生有效的影响。在这一阶段，占有分销商“行政级别”越高的企业，越容易实现大面积覆盖市场。因此，积极拓展“高行政级别”经销商的名酒迅速做大，在这一阶段行销全国。
在大流通之前，酒水企业主要集中在当地市场销售。实现大流通需要建立专门的销售部门，跨区域发展经销商，在更加广阔的市场上建立起大营销、广区域的浅度分销。由于零散渠道的消费引导能力有限，因此具有广泛社会知名度的产品，更容易被渠道接受获得广泛的流通。于是，广告成为引导酒类消费的重要手段。这些现在看来很平常甚至有些落后的手段，在当时，是对企业以及企业家经营价值观的极大挑战，因为绝大多数企业没有真正的营销部门。但是，把握住了这个阶段渠道环境特点的企业，却获得了阶段性成果，比如，古井推行降度降价，开发出更适合大流通浅分销的产品获得极大成功，而沱牌曲酒、孔府家、秦池等企业则通过广告建立了全国知名度，实现了爆发式的增长。
终端掌控阶段
随着消费者收入增加、生活工作状态改变，酒类消费状态发生了很大变化，渠道环境逐步进入第二阶段：终端掌控阶段。这一阶段，社会消费水平已经显著提高，消费者支付能力增强，能够承受较高溢价的酒类产品，酒类消费出现从家庭自饮转向餐饮酒店聚饮的趋势。商务用酒、政务用酒等细分消费需求的出现，进一步促进酒类消费向酒店集中。集中消费带给了酒店终端量大、溢价能力高等特点，使得酒店终端规模性突出。同时，分销商实力普遍增强，专业酒水经销商成长很快，涌现出一批初步具备渠道掌控力的经销商。此外，社会零售业态也有了较大发展。各类超市和商场出现，压缩了夫妻店的生存空间和影响范围，渠道分销层级出现减少趋势。
消费集中、产品溢价高的即饮终端快速崛起，为酒水企业渠道扁平化提供了基础。大型商超、餐饮酒店终端消费的初步规模化，使得开发专业产品、成立专业组织服务大型商超、餐饮酒店具备了可行的投入产出比。
但是，终端掌控的特点是在局部区域的点状市场或者渠道进行集中的前置性投入。这对于已经习惯大流通的酒水企业来说，是一次运营观念的颠覆。相比前期的大流通浅分销，市场区域明显缩小，配置人力物力急剧上升，而前期投入又存在较大风险。很多企业对局部区域配置大量资源心存疑虑，因此难以改变大流通浅分销时期的人力物力配置。
正因如此，小糊涂仙、口子窖等一批以酒店终端为突破口的企业抓住这个机遇，实现了市场突破，以大型商超为主要运作对象的金六福也走向了全国市场。而另一些对这一渠道环境变化应对不当的企业则走向被动，比如在前一阶段成功的名酒企业古井贡，依然以流通环境下的组织和资源配置应对，结果逐渐丧失市场主动权。
复合渠道阶段
进入第三阶段，整个渠道环境表现更加复杂。市场需求多样化状态被进一步强化，原先相对集中的消费渠道开始分化分散。餐饮酒店大量增加，消费者分流，同时餐饮酒店的竞争成本被一再抬高，餐饮酒店投入产出比严重下降。中国零售业态的进一步发展，促进了连锁超市和专业零售终端的大发展。消费者逐渐回归理性，不再愿意接受餐饮终端过高的溢价，大卖场、名烟名酒店等零售终端以方便的售点设置、良好的商业信誉、更低的加价率吸引了消费者的目光。汽车使得酒产品的携带变得方便易行，消费者的自带酒水行为加速了餐饮酒店渠道的酒类销售分流。复杂的渠道环境变化导致“盘中盘”市场操作模式逐渐失效，很多机械模仿盘中盘的企业进入增长瓶颈或者陷入困境。
我们看到，由于对名烟名酒店、连锁超市、团购等新兴渠道的崛起应对不力，一些企业逐渐失去市场先机。比如河南一些白酒企业因为对消费者自带酒水现象应对不力，普遍陷入不利状态。而洋河深入洞察了这一渠道环境改变的商机，在企业形成系统的应对措施，以专门策略、专业化团队运作，从酒店和团购渠道同时发力，成就了让整个行业为之瞩目的“洋河蓝色经典现象”。
在复合渠道阶段，没有什么策略能够对所有渠道有效。因此，企业什么都要做，这对企业执行力要求很强。同时，企业不可能掌控所有终端，必须对渠道进行分权制管理，这要求企业改变一直以来的中央集权模式，将一部分市场决策权力配置到更接近市场和终端的业务单元中，而这预示着投入和产出不可控性急速上升，这对企业家管理理念和企业资源掌控艺术都是极大的挑战。
以目前的市场环境预测，酒店终端销售比例下滑的态势会延续，而大卖场、名烟名酒店、团购等新渠道的销售比例将保持上升趋势。随着消费需求进一步多样化，企业不断开创蓝海市场，新兴的利基市场和通路将不断涌现，渠道环境的复杂程度将进一步加强，渠道复合化、营销复合化趋势在今后一段时间内还将不断增强。
渠道管理
实质是适应市场需求变化
在渠道环境持续变化的过程中，变革灵敏的企业将会抢得市场先机，而反应迟缓的企业则处处被动，付出更加高昂的竞争成本。
相对而言，酒类行业渠道复杂性比其他行业的渠道更高。一般行业，在不同渠道，产品价格、品类、消费动机大致相同，即使有所不同，也是针对不同消费群体的差异。比如家电产品，专卖店与家电连锁超市销售产品几乎相同，再比如饮料，几乎所有终端消费者购买饮料的目的都只有一个——解渴。
但酒类行业情况完全不同，需求总量增长和多样化使得渠道管理风险提高，复杂度加强。即使是同一个消费者，在不同终端，消费的产品也会不一样，比如在高档餐厅喝五粮液，而在家庭聚饮则可能喝普通白酒或者啤酒。而在不同终端，消费者对同一产品价格不一样的状况早已习以为常。另外，在不同终端，消费者的消费动机也完全不同。这三个不同极大提高了酒水企业渠道管理的复杂程度。如何应对这些变化，考验着企业运营艺术水平。
渠道的管理方式，不仅是企业经营战略模式的具体表现，从深层次上讲，也是企业文化和企业经营价值观的显性展示。因此，酒类企业渠道管理模式本质上是企业经营价值观如何有效应对日益多元化的市场需求。企业如何应对渠道环境变化，考验着企业家如何转变自身以及企业管理层的价值观。
更加深入的研究表明，多数企业家对于渠道环境的变化并不是一无所知。实际上，他们往往在渠道环境变化的第一时间就已敏锐地捕捉到这一信息。但是，巨大的企业运营惯性和变革渠道模式的巨大风险，让他们犹豫不决，丧失市场先机。
变量三：竞争成本
关键影响：考验企业经营价值观和资源配置能力
在酒类行业研究中，我们发现一些有趣的现象。在2000年以后，几乎所有的全国性名酒都退出了低端酒市场，即使是金六福、浏阳河这样的名门品牌，也纷纷在低端市场出现下滑，一些区域强势企业也出现类似状况。但出人意料的是，老村长、翠花等一大批原本并不知名的品牌，却在低端市场攻城略地。这种现象背后的原因，就是成本比拼更加激烈，成本被竞争壁垒越推越高。
中高档市场上，同样出现一些让人深思的变化。2000年以前，一些品牌通过概念缔造赢得了市场的认可，比如水井坊以“中国白酒第一坊”突破高端顶线。但在2000年以后，虽然造概念运动愈演愈烈，新概念层出不穷，但市场不再接受。我们发现，原先白酒新品牌“各领风骚三五年”的宿命被打破，高炉家、宋河、板城烧锅等很多品牌保持了更长时间的增长。在“各领风骚三五年”现象大为改观的同时，原先火爆一时的买断品牌却逐渐式微。缔造概念，是企业构建技术壁垒的重要手段。面对泛滥的新概念，消费者逐渐理性，不再相信新创品牌能够在技术上有真正的突破。消费者对酒类技术创新已经形成了比较固定的认识和判断。市场竞争的技术壁垒也由此被抬高。
“适者生存”是生物进化论的观点，对应于商业环境与企业之间的互动关系极为相似：人类之于自然环境，基本无力改变，只能被动适应；对于每个参与其中的个体而言，商业环境也很难改变，特别是垄断程度很低的市场。因此，顺应行业既成的商业环境，是竞争的基本前提。美国学者小约翰·珀西科指出，商业程序重建是超越竞争对手的惟一方法。从这个意义上讲，竞争实质上比拼的是企业商业价值观和竞争环境的适应性。
盛初把酒类企业竞争资源划分为两个层次：一是总量资源，是指企业占有的物理资源总和；二是结构性资源，主要是指企业运用和配置这些资源的能力，也就是方法。研究发现，只有顺应竞争的本质，以先进理念指导资源高效配置，酒水企业才能保持竞争优势，立于不败之地。
三个层面的立体战争
成本、技术资源、品牌资源是酒类企业市场竞争三大核心资源，它们构成了企业的总量资源。众多优秀的企业在这三个层面构建竞争壁垒。这三层竞争在酒类市场同时展开，相互交织，构成企业之间“海陆空立体战争”。
成本比拼
成本比拼准确地说是酒类企业低成本能力的比拼。这其中，规模是低成本的第一要素，根据经典量本利分析模型我们很容易理解，企业生产规模扩大，企业固定成本被不断摊薄，单位产品制造成本下降。销售成本对酒类企业非常重要，在销售组织和费用相对固定的前提下，显然也是销售规模越大，销售成本越低。从这个角度来看，渠道竞争的本质也是成本比拼。
当然，使用社会资源的成本也是酒类企业的重要成本，但这个成本的构成千差万别，价格也千变万化，很难定量，在此不作探讨。
技术资源比拼
技术资源的比拼，在酒类行业我们理解为酒类生产工艺、配方，如茅台的传统工艺、张裕的解百纳配方等。在一般生产企业，生产技术与产品的成本与功能联系紧密。但在酒类企业，特别是中高档酒企业，生产技术被消费者认同为产品品质和风格的成因，成为产品独特性的支持点。
在酒类行业，偶然的地域独立性，本质上也是技术资源竞争的要素。比如茅台酒强调其茅台镇的地缘独特性，“离开茅台镇酿不出茅台酒”几乎成为所有消费者熟知的故事。在黄酒行业，同样流传着“绍兴老酒鉴湖水”的说法。这些认识已经固化在消费者的认知中，成为其他企业难以逾越的天然竞争壁垒。
品牌竞争
第三层次是品牌的竞争。商业规律告诉我们，市场消费总是会从最初的粗放、盲从向理性、个性不断进步，而当市场消费理性之后，主导消费者选择的核心因素将是品牌。因此，品牌是酒水企业最终的竞争壁垒。
品牌是消费者对产品和企业的综合评价印象。它来源于历史积累，比如茅台与政治的结缘，杜康酒与曹操的千古名句流传，又与消费者的消费体验密切相关，如口子窖、高炉家通过终端强推消费体验，创造区域市场流行，同时，品牌与消费者的深入沟通也有益于品牌塑造，如金六福以深入挖掘民俗文化与消费者形成共鸣而受到欢迎。总之，品牌能够为酒类产品提供最终的差异化，企业可以通过品牌建立与消费者的密切互动，影响消费者的偏好。
竞争壁垒的构建决定了企业的未来，不同企业建立的竞争壁垒不尽相同。茅台构建起的是技术壁垒和品牌壁垒，同样建立起品牌壁垒的五粮液则通过多品牌战略着力打造其成本优势。总体来说，酒类产品价格越低，对成本比拼的依赖越大，而越高端的市场，竞争的要点越倾向于品牌竞争。
在成本、技术、品牌三大竞争壁垒已经被抬升到了相当的高度后，没有一定时间和资源的积累，很难想象以后市场上会石破天惊般出现一夜成名的酒类品牌。正因为如此，近年来，酒业公司的经理们在进行产品开发、市场规划、费用投入时，普遍变得越来越谨慎，甚至顾虑重重。而我们发现，业外资本进入白酒行业时，却都显得很乐观。两者的差异，主要来自于参照系的差别。业外资本往往以茅台、五粮液等强势品牌作为参照，认为酒业竞争难度低，利润率高。而事实上，由于茅台、五粮液强大的品牌壁垒，使得它们获得远远高于行业平均利润水平的利润率。而圈内人士则多以行业平均利润为参照，他们深谙酒类市场竞争的凶险，决策时极为审慎。
资源配置从分散提成式转向集中预支式
一场让专家大跌眼镜的战争揭示出两种资源配置方式的差异。2003年3月底，以美英为主的联合部队正式宣布对伊拉克开战。大约16万联合部队向总兵力达到43万、号称拥有14万精锐共和国卫队的伊拉克纵深突击。这场意想中的战争泥潭出人意料地在3周内结束，联军迅速占领巴格达，伊拉克没有形成任何有效的抵抗。撇开战争背后复杂的因素，一线战斗实际上是两种资源投入方式的碰撞。美军采用前置式资源配置，单兵可以呼叫坦克战车和空中支援，迅速摧毁地面障碍。而人数众多的伊拉克部队虽然也拥有坦克大炮，但战争资源平均分配，两者相遇，高下立判。
竞争资源配置方式，是决定竞争成败的关键要素。酒水行业竞争激烈程度的持续提升，促使竞争资源配置方式出现革命式的变化。特别是新产品的竞争资源配置，从以往分散提成式投放方式转变为集中预支式的前置投入方式。
提成式资源配置往往根据市场销售计划制定相应比例的市场投入预算，并且分阶段控制费用投入。实行提成式财务预算，企业管理者可以掌握企业销售收入和费用支出的进度，保证现金流稳定，有效控制经营风险。但是，预算约束也会让一线市场的资源需求很难得到快速响应。
而集中的前置式资源投入方式与提成式有很大不同。前置式投入管理的预算来自于市场营销方案，可最大限度预计竞争需要的资源投入量，并且赋予一线组织根据竞争需要，投入这些资源的权力，极大提升了响应速度和打击的准确性。
在葡萄酒行业，长城部分品牌采用前置投入的方式，逐渐从众多品牌中脱颖而出。在白酒行业，口子窖、洋河在企业本身实力较弱的情况下，果断采用风险更高的前置投入方式，在局部市场掌握了竞争主动权，而品质优异的名酒剑南春采用提成式投入方式，平均投入市场资源，市场效果归于平淡。由此可见，相当多的企业因为资源配置问题导致投入总量不足和投入坚持时间不够，从而难以达到市场拐点，与成功擦肩而过，令人叹息。
变量四：资本市场
关键影响：对企业经营的“围城”效应
如果我们把需求变化、渠道壁垒、竞争方式变化看作赛场内关键变量的话，资本市场的影响就是赛场外的游戏规则。人们很难想像，仅仅13年时间，华润集团——一个完全的门外汉居然引发中国啤酒格局天翻地覆的变局，它用资本打破了中国啤酒的市场规则，而它自己也在这场巨变中登上中国啤酒第一的宝座，让公认的啤酒第一品牌青岛啤酒面上无光。不管我们同不同意，资本，这只隐藏在行业背后看不见的巨手，它好像从未去指点过任何一个企业，但它的意志却无时无刻不影响着整个行业，甚至改变行业规则。
众多商业神话，让人们见识了资本点石成金的能力。但另一方面，资本天然的逐利性有时也会让企业经营和发展陷入一种战略短视状态。资本这种双重特性，给酒水企业的经营带来了巨大的机遇和挑战。
资本市场是一个经济学概念，广义上包括股票市场以及融资期限在1年以上的银行信贷市场、债券市场以及基金市场。为了明确阐述，以下探讨的资本市场主要是大家习惯意义上的股票市场以及一些非公开的产权交易市场。有必要交待的是，很多企业股份制改造不彻底，大股东权力行使者往往是当地政府相关部门。
资本市场
带给酒类行业发展提速的希望
随着酒类行业的高速持续稳定发展，资本对酒类行业的关注度显著提高。近年来，VC、EP以及国外酒业公司投资或者并购国内酒业公司，酒类行业与资本市场的联系更加密切。
到目前为止，以酒业生产经营为主营业务的上市公司已达到25家，行业覆盖白酒、葡萄酒、黄酒、啤酒等酒种。2007年下半年以来，白酒类股票在沪深两市表现优异，其中领军企业茅台股价一举突破200元，成为酒类第一股。资本市场的眷顾，极大增强了酒类上市公司的资本实力，拓展了企业融资渠道，提升了企业的抗风险能力。同时，资本市场促进了酒类上市公司的现代化改造，建立新的组织结构、决策体系以及相应的管理体制，这些变化有力提升了酒类公司的形象，增强了企业竞争力。
在酒类行业，资本最先介入的是啤酒。因为啤酒具备明显的快消品特征，消费文化比较单一，价位集中度高，竞争本质是低成本。从酒类行业三大竞争壁垒来看，资金最容易突破的便是成本壁垒，通过大量资金投入，企业可以快速形成规模效应。除了啤酒，葡萄酒行业也获得资本的高度关注，云南红在2007年获得风险投资充分说明了资本的态度。另外，市场发展良好的保健酒企业如劲酒、椰岛鹿龟酒等已经开始积极行动，谋求资本介入以对其市场进行培育和推动。
白酒行业情况相对复杂，消费文化的多元化，使得各地市场消费特点各不相同。主流价位相对分散，加上白酒企业与地方政府联系非常复杂，让白酒市场整合的难度和不确定性很高，资本迟迟不愿介入。
但是现在市场竞争对企业资源的要求也越来越高，企业必须用未来的钱投资今天，一定程度上迫使酒类企业不得不寻求资本的介入。比如河套老窖、口子窖经过前几年的高速增长，进入业绩瓶颈期，需要更大量的市场投入，如果成功与资本市场对接，这些企业极可能突破经营瓶颈，迎来新一轮高速增长。
展望未来的白酒市场，资本依然会舞动长袖，不同层级的企业会形成截然不同的景象。一线名酒因为品牌清晰，产品之间差异极大，资本整合效率不会很高，在相当长时间内一线品牌会彼此独立。而二线名酒将成为资本整合的焦点，由于品牌壁垒尚未确立，不同产品之间极为类似，价位段接近，品牌集中度不高，资本介入以后可能得到立竿见影的效果。
资本市场
对酒类企业的限制
犹如硬币有正反面，资本市场在为酒类企业带来无限可能性的同时，也在一定程度上限制了酒类企业的竞争和发展。
如今，激烈的市场竞争要求企业资源前置投入量更大，市场回报周期更长，像国窖1573，泸州老窖持续进行了2-3年全国市场的前置投入，才获得成功。但是，我国资本市场受到多方面制约，发展并不完善，目前依然弥漫浓厚的投机氛围，特别是企业大股东追求短期业绩意愿十分强烈。这种强烈的投机倾向，使得酒类上市公司远期经营战略受到抑制。由于上市企业管理层没有足够的独立性，资本市场过分追求短期业绩利润的特点，要让缺乏耐心的资本市场认同企业的战略行动，显然难度很大，从而严重制约了企业长期战略行为的展开。分析较早上市的伊力特、沱牌、古井、种子等企业的市场表现，多是由于短期业绩压力，很多需要坚持的战略性投入难以实现。
这很像是围城。资本市场外的企业希望通过资本的力量提升实力和形象，获得高速稳定发展；而身在资本市场的却因为大股东的投机性倾向，很多高瞻远瞩的战略投入被抑制而备受煎熬。但不管是机遇还是挑战，酒类行业与资本市场已经建立了密切的联系，而且，相互影响还会逐步加深。作为酒类企业的领导者，必须正视这一环境变化，从企业经营战略中作出正确的应对。
7大要素揭开成败轮回的核心奥秘
对比研究显示：成功和失败企业经营上的主要差别，在于企业内部七大经营要素的变革步骤和内在一致性上。如果酒水企业七大经营要素变革步骤有序、内在协同，可以保证企业在市场竞争中不犯错误，保持和提升竞争力。反之，则企业各要素反应游离，市场表现散乱，逐步丧失市场主动。
盛初咨询研究显示，成功和失败的酒水企业之间的差别，并不完全在于是否洞察了外部4大环境变化，更关键在于是否采取了正确行动，并使得企业适应新的经营生态，实现与时俱进。
盛初在数十个企业内部经营要素的筛选、对比研究中发现：成功的酒水企业都在7个经营要素上实现了系统、一致的变革，而那些失败的酒水企业要么只在1－3个要素上努力突破，要么同时对十几个甚至几十个要素发起了变革，但它们步骤混乱，缺乏内在有效协同。
更深入的研究还发现，成功酒水企业对内部7个经营要素变革都遵循4个有序的步骤展开，并且始终有条不紊！
第一步，它们进行了正确的“战略定位”，比如它们总是在品牌差异化领先战略、渠道低成本领先战略或者集中化战略3种战略中选择一种战略定位，并持之以恒；第二步，它们进行了聪明的“区域市场布局”，准确界定了是选择“中心辐射战略”还是选择“包围突破战略”；第三步，它们依据战略定位和区域布局，进行了“营销组合”（4P）的优化，对“产品、价格、渠道和促销”的营销要素做出了有效调整，以适应自己的战略定位；第四步，也是最重要的一步，它们都将“组织和资源配置”进行了一致的配置和实施，要么是建立了事业部制加快市场响应速度，要么是改变了资源投入审批流程，优化效率。这样，整个流程先后有序，环环相扣，7大经营要素变革得到良好的统一。
需要强调的是，7大要素的变革和协同，不仅是对企业营销能力的考验，更是对企业家管理艺术的考验。要在变革中达到步骤有序、内在一致性，企业家不仅要调整自身的价值观念，更要让企业各级管理人员和员工认同新价值观。这需要企业家对企业文化和组织能力进行持续的建设和引导，只有在行为和意识上实现了高度趋同，企业才能形成凝聚力，在市场竞争中爆发出无穷的创造性。
第一步：营销战略确定
营销战略是企业应对市场环境变化的核心枢纽。从企业外部看，营销战略是企业根据企业经营目标，综合分析外部竞争环境和企业内部管理环境后，作出的竞争性抉择。因此，营销战略必须具有很强的竞争性，体现企业在市场中无可替代的地位。从内部看，营销战略统摄企业各个经营要素，指导企业竞争资源的配置，主导组织结构和管理变革，使企业各个环节在统一方向上相互配合，形成合力。
盛初研究表明，成功的酒水企业营销战略都是清晰的，而营销战略的不明晰一定带来企业竞争的失败。因为清晰的战略能够准确有序协调企业经营要素，而含混的战略必然导致企业经营要素游离不定。
事实证明，成功酒水企业在市场环境变化的关键时期，总是表现出优秀的战略管理能力。比如，在长渠道流通时期，五粮液快速形成了行销全国的大流通网络，为企业赢得市场先机。在消费水平整体上移，消费多样化初步萌芽的阶段，五粮液进行了战略调整，通过持续涨价将品牌推高，通过创新买断模式，以多品牌对应市场的多样化需求。正是因为连续在关键时间点上实施了正确的战略调整，五粮液成就了十年行业霸主地位。
此外，我们发现，即使是在前一段时期表现欠佳的企业，只要抓住市场环境变化的战略机遇，也能实现大幅度增长，重新占据竞争主动权。泸州老窖曾经实行“民酒”战略，希望通过降价拓展市场规模，却遭遇消费水平上移的环境变化而陷入被动。但随后泸州老窖抓住消费多样化趋势中的超高档白酒市场机遇，实施双品牌战略，国窖1573获得巨大成功。再比如，安徽双轮集团在长渠道流通时期的成本比拼中陷入经营困境，但随后抓住酒水消费从家庭自饮向餐饮终端聚集的市场变化，集中资源拓展餐饮市场，短短数年之内实现高速成长。
除了白酒行业，其他行业那些目标远大、战略清晰的酒水企业所发挥的战略影响力也超过了常人的想象，华润雪花啤酒由于坚持“低成本领先”战略，大兴资本并购，短短数年就将沈阳当地不为人知的雪花品牌推向全国，成就了中国啤酒产量第一的行业地位；而张裕葡萄酒和中国劲酒也因始终秉持以核心产品“解百纳”和“125ml小劲酒”塑造品牌形象差异化战略，高举新品类的品牌形象大旗，成功塑造行业领导地位。
虽然近年来酒类企业战略水平持续提高，但在盛初的研究案例中，还是有相当多的企业因为战略失误而陷入经营低谷。比如古井，由于一直战略不明晰，尽管企业拥有强大的资源能力，但难以整合形成合力，经营上一直难有突破。
（注：酒水企业战略模式选择是4×7系统营销模式的核心，为了不影响行文，特将酒水企业如何选择战略模式的详细内容整理为附件，放到文后。）
第二步：区域市场布局
在任何经典的营销战略流程图中，区域市场布局都不曾作为一个单独环节出现。这是盛初咨询基于中国酒类市场实际总结出的要素。
中国酒类市场是世界上最复杂的市场。因为区域经济发展不平衡，消费水平高低不一，区域酒类消费文化各具特色，因此酒类消费区域差异巨大。同时，区域性酒类企业数量众多，特别是白酒，几乎是“一县一厂”，虽然经过几轮市场竞争淘汰掉大部分，但目前还保持“一市一厂”的水平。数量庞大的小酒厂分散在各区域，使得各区域市场之间竞争状况完全不同，很难用一两种固化的竞争方法获得全面成功。
盛初发现，那些成功的酒水企业在变革过程中，对区域市场布局有非常明确的策略。比如白酒高端品牌水井坊和国窖1573都在北京、上海和广东压上重兵，从而为各自打下江湖地位；比如各区域名酒几乎都因对省会市场战略性布局取得先机，口子窖1999年在合肥市场背水一战、洋河2003年在南京市场豪赌、板城烧锅2004年石家庄市场全面扩张、黄鹤楼2005年武汉市场强势崛起，都取得了丰硕战果；同样也有衡水老白干、安徽种子酒以区域包抄的方式通过地县级市场成功形成崛起之势。
在啤酒行业，华润雪花以先易后难的方式，避开青岛、燕京、金星、重啤的大本营市场，率先在辽宁、安徽、四川等地战略性布局，再利用规模优势发起对传统品牌的低价攻击，让对手陷入被动。
在葡萄酒行业，各家虽各有利基市场，但对广东、浙江、江苏、上海、北京等区域市场的战略性布局同样深远影响着目前几家领先企业的市场地位。
相反，那些失败的全国性酒水企业常常没有以宽阔视野进行全国布局，完全以各地经销商能力自然进行资源倾斜，而不是以战略眼光审视各区域在企业发展中的战略地位，并进行相关投入。同样，那些失败的区域性酒水企业要么早期对省会城市重要性认识不足，贻误战机，要么反应过来后盲目投入，在资源、客户、产品、队伍等严重不足情况下仓促进行省会城市突破，结果元气大伤。
由此可见，成功的酒水企业总是以前瞻性发展视野布局市场，为未来进行投资；而失败酒水企业常常以现有客户贡献率决定资源投放，为眼前利润进行规划和投入。对一家全国性酒水企业来说，它的市场布局应着眼于全国大版图，对于省级强势品牌而言，则要对省内整体和周边地区有全盘认识，而对于更小区域的品牌来说，则要理解地市县的一体化防御意义。
第三步：协调4P内在一致性
几乎所有的营销专业人士都言必谈4P（产品、价格、渠道、促销），多数人的研究方法是将成功和失败企业的4P逐个对照，希望从中找到差距。但是盛初的研究显示：成功酒水企业和失败的酒水企业4P差异并不表现在其中某一要素上，而是4项营销要素是否具有内在一致性。我们发现，那些4P内在一致性高的酒水企业取得了更大的成功，而在某个要素上表现优异的酒水企业，却因为4P缺乏内在一致性依然难以摆脱困境。
在高端白酒市场上，从产品要素看，茅台、五粮液都坚持了主导产品突出的精简型产品线原则，并且非常重视防伪包装设计，53度茅台和52度五粮液两支单品成为中国高端市场标杆性产品。
从价格要素看，茅台、五粮液通过近年来不断涨价的策略塑造自身的价格标杆形象，这一策略的成功实施已经使得水井坊和国窖1573的后发优势被有效遏制。
从渠道要素看，高端白酒主要依赖消费者高忠诚度的指名购买，所以茅台和五粮液都采用重广度分销、轻终端推销的渠道模式，这与其垄断型的品牌地位是一致的。
从促销看，茅台和五粮液也将作力点用于品牌形象和美誉度的建立，而不太注重消费者促销的实施，为的是维护高端稀缺的形象，累积品牌优势地位。
所以，如果人们单纯去看茅台和五粮液不断涨价的“价格”要素，或者从其基本不重视的终端“促销”要素来看，似乎很难理解其成功，但如果深入研究其企业战略定位和全国市场统一布局，就可以发现这些品牌4P设置具有高度的内在一致性和战略相关性。
再看各区域知名品牌所在的中高端价位，其4P要素则几乎与茅台、五粮液完全相反，这与它们秉持的渠道推力领先战略定位是一致的。从产品策略看，区域名酒都在主导产品线上有2－3支产品形成组合价位，甚至从低到高有几十支到几百支产品，以宽的产品线设置来覆盖更多细分市场，从而在一个有限区域实现市场深度占有。从价格策略看，区域名酒价位多样化，并且集中在中高档价位以下以中低价位为主，其价格体系中预留了更多利润给渠道成员。从渠道模式看，区域名酒重视当地市场深度分销和强有力的终端掌控，人员配置更多，终端投入力度更强。在促销方面，区域名酒主要将资源用于线下的渠道、终端促销，而对线上广告形象投入则相对保守。
显而易见，虽然区域名酒企业在4P上和茅台、五粮液完全相反，但这并不影响它们取得成功。所以成功酒水企业和失败酒水企业差异并不表现在4P中某一营销要素的优劣，而在于4P是否与企业经营战略高度一致，4P之间是否更为协同。
盛初咨询对比研究过大量失败酒水企业的4P案例，发现它们绝大多数都因4P的内在冲突归于失败：在产品策略上，这些企业往往精益求精，为了让产品看起来更加有竞争力，在包装上投入不菲。在价格要素上，因为产品成本较高，为了有效运营，它们被迫定一个很高的市场零售价，或者大大压缩渠道利润空间和酒店终端促销支持。在渠道模式上，因为要推出一个很高价位商品，企业必须构建足够人数的业务和促销队伍协助经销商作战，但因包装成本太高，产品利润空间不大，企业几乎无法承担，最后只能缩减预算。在促销方面，很多企业有一种固执的“品牌幼稚症”，它们认为只要有广告投入就可以带来更好的品牌和销量，即使所掌控资源有限，它们还是进行大量广告投入，但因品牌根基不足，最后广告投放失效，企业资源被耗干，终端推力缺乏资源支持。
这些企业失败关键之处就在于没有顾及4P的内在协同性。豪华的包装设计导致产品成本较高；较高成本导致定价脱离其品牌可以支撑的市场价位；较高的价位以及没有预留足够渠道利润空间的价格体系又进一步束缚了企业采用一种有效渠道模式，比如盘中盘和消费者盘中盘，渠道推力难以产生。这些企业的“品牌幼稚病”进一步恶化了现金流状况，结果在短时间内企业就入不敷出。
人们常问：洋河蓝色经典产品包装看起来并不高档，为什么销售如此火爆？劲酒价格如此低端，为什么能成就保健酒龙头地位？作为行业领袖，茅台为什么始终不延伸产品线？雪花并不是高端品牌，哪里有利润支撑其发起价格战？其实，这些疑问都是因为只从营销4P的某一个要素看问题，而没有深入研究这些企业战略定位、区域布局与其4P的关系，也没有研究这些企业4P之间的相互关系，所以只见树木不见森林，很难系统解析它们成功的根本原因和内在奥秘。
第四步：构建一致性的营销组织和资源配置
没有子弹的枪不能射杀敌人；没有军队，只靠描绘战略地图不可能攻克阵地。就像现代战争打的是后勤保障能力一样，在商业竞争中，没有营销组织和资源的支持，营销战略制定再准确，区域市场布局再完善，4P组合策略再精妙也只是空谈。在营销战略的统领下，调整组织结构和资源配置，使之与其他要素良好匹配是成功酒水企业的第四个重要步骤。
营销组织的设置，主要指营销人员的配备和不同层级人员之间的职能设计以及管理流程。盛初发现，成功的酒水企业总是在4P变革的同时，以不同的方式实施组织结构调整。它们要么在企业内部构建品牌事业部，要么在某个战略性区域市场设立分公司。通过以品牌为单位或者以区域市场为单位的划分，搭建起一个新的营销平台，独立于原有营销体系，以隔离企业巨大的运营惯性，并且以这个相对独立的运营组织的成功，产生积极的示范效应，推动整个企业的组织变革。这样，既保证企业战略变革能够不受原有体系干扰，又能有效控制变革风险，保证企业稳定运行。
而失败的企业在这方面呈现出两个极端，它们要么采用激进手段，在全公司内部全面推行“运动式”变革，要么过于保守，在组织结构调整上犹豫不决。激进的方式为企业带来巨大的变革风险，一方面变革行为本身具有风险，另一方面，运动式突变必然带来企业内部剧烈震荡，这种经营上的不稳健可能带来难以估量的损失。而保守不变革，则造成战略规划在执行层面没有制度支持，使得企业整个变革在执行层面戛然而止，企业原有运营惯性将会以一种隐性的方式把战略变革逐渐拉回原有轨道。而这中间，变革与惯性的冲突将会对企业产生强大的破坏作用。
资源配置实质上是指资金、人员、费用、设备的使用和管理授权。成功的酒水企业在资源配置上都体现出了良好的技巧：一方面它们为战略变革提供充足的资源保障，另一方面，它们又保证了资源的低成本。我们发现，成功的企业要么巧妙借用、激活外部资源，要么盘活、深挖内部存量资源，为市场竞争提供低成本、持续性强的资源。口子窖在确立主攻合肥市场之后，创造性地采用资源置换的方式，换得了安徽电视长时间、高密度的广告支持，为进攻合肥市场提供了足量的“高空轰炸”。洋河蓝色经典则是以内部挖潜的方式，为新产品、新团队提供资源。通过技术改造，洋河有效提升了产品生产效率，为洋河蓝色经典上市提供了保障。
失败的酒水企业往往通过举债和为新产品预留空间的方式，为营销组织配置资源。实践中，以这两种方式为主的配置暴露了三个问题：第一，举债需要承担利息，资源成本过高，特别是在竞争壁垒抬高、运作周期更长的情况下，资源成本的高低极其重要；第二，举债令资源持续性不好；第三，新产品预留空间虽然成本足够低，也有持续性，但是前置性和凶狠程度不够，难以在竞争中实现压倒性优势。
组织结构的设置和资源配置相当于构建战争后勤系统，后勤供应是否充足、持续并且具有足够的灵活性，直接影响一线竞争的成败。人们常常很疑惑，为什么舍得与水井坊同样面临高档酒商机，但水井坊表现更加优秀？为什么很多企业完全模仿口子窖的市场规划、产品设计、终端管理模式，投入大量资源，却陷入经营困境？原因就在于他们组织变革过于保守或者激进，资源配置不足或者成本过高。
中国酒水企业只有三种战略
酒水企业战略模式选择是4×7系统营销模式的核心，那么，到底有哪些战略模式可供企业选择？您企业适宜采取何种战略模式？
随着各式各样的营销模式失效，中国酒水行业凭借单点营销要素突破，获得市场成功的几率已经越来越小，取而代之的是企业必须在每个营销要素上保持相当的水准，才具备竞争成功的可能性。这意味着市场竞争层级从战术向战略层面推移，战略将是决定胜负的关键。
4×7 系统营销法则的核心中枢，就是酒水企业如何形成实效的战略。战略是企业对整体性、长期性、基本性问题的谋划。总结成功企业经验，目前中国酒水市场的企业成功战略有三种典型模式：全国品牌领导战略模式、全省细分价位领导战略模式、地方跟随品牌战略模式。在过去，相当多的企业以这三种战略模式创造了令人瞩目的成绩，在现在和将来，还会有更多的企业，在这三种模式的指导下，品尝成功的喜悦。
全国品牌领导战略模式
采用这类模式的品牌有茅台、五粮液、剑南春、水井坊、红花郎、金六福等。这种模式的战略核心是细分价位的高度差异化。1988年到1995年期间，是全国品牌领导战略模式的辉煌时期，老名酒几乎全部采用这一模式获得成功。
这种模式下，企业都是全国一体化布局，产品线极短，甚至只有一支产品。产品形象突出，不容许产品突变，只在细节上进行细小的改进。渠道模式采用大流通模式，通过庞大的分销系统，实现渠道的低成本。在价格上，这类企业产品价格几乎是完全刚性，通过这种刚性价格设置，维护市场秩序，保护渠道利润。这种企业在营销上采用集权式管理，营销组织极为精干，市场销售主要通过其强大的品牌能力拉动。
从竞争的角度考察，这类企业的核心竞争力来自因差异化获得的低成本。因为其品牌和产品提供了无与伦比的消费者价值，所以企业竞争资源集中在消费者沟通上，通过建立和营销消费者的品牌偏好拉动产品销售。因此，这类企业在渠道上可以不顾及渠道和终端利润，也不在乎区域市场的深度。
总结这类企业竞争的特点，我们可以看到，其本质是用高成本的消费者沟通来实现渠道的低成本。从这个角度，我们很容易理解，为什么茅台、五粮液、金六福等品牌可以不做终端、不送赠品，却能保持销量的稳定持续增长。
这种战略模式只有在高端市场和低端市场两极才有可能实现。在高端市场，消费者选择酒类的主要指标是品牌血统，对产品溢价的敏感度最低。同时，高端产品的单品利润空间巨大，为其品牌投入提供了足够的资源，随着销量的提升，其品牌壁垒越来越高。而在低端市场，消费者选择酒类产品的关键在于“流行度”，同时消费者价格敏感度高。虽然产品价格相对较低，单品利润率较低，但是巨大的销量同样可以保证充足的品牌资源，与消费者建立良好的沟通交流。恰恰是位于市场价格中段的产品不具备选择这种战略模式的条件，一方面价格空间不足够支持品牌投入，另一方面销量远远小于低价酒而导致促销资源并不充分，因此难以在市场竞争中建立品牌壁垒。
这种模式也存在潜在的风险。由于全国大流通的渠道布局，营销管理的高度集权，产品价格完全刚性，企业在应对区域品牌竞争时缺乏弹性和灵活性。同时，经销商利润率不高，经销商的忠诚度受到影响。由此，近年来在多个市场出现了“名酒区域市场品牌空心化”现象。
此外，这种方式对企业的品牌管理能力和成本控制能力要求很高，当金六福价格被推到渠道推力区之后，金六福开始品尝中价产品的尴尬，销售增长放缓。同时，这种方式需要持续关注消费者，当消费者对白酒高档酒的认知价位转变到200元以上之后，没有跟随消费者认知持续提升价位的剑南春就面临着被边缘化的尴尬。
全省细分价位领导战略模式
采用这类模式的品牌有很多，典型企业有洋河、衡水老白干、宋河、枝江等。这类企业多半实行“省内市场精细化运作+省外市场机会性辐射”的运作思路，本质上是两类战略：细分价位差异化和低成本同时实行。
在省内市场，这些企业采用主导产品+其它产品的产品线设计，主导产品定位为中高价位，是典型渠道推力性产品。与此相适应，企业往往采用高成本渠道模式实现对终端的掌控，而经销商主要负责物流和现金。在价格体系上采用顺价销售+返利，保证产品价格刚性，同时给予经销商更大的利润空间。在品牌上，这些企业采用品质+地方亲和力的塑造方式，与消费者建立一定程度的沟通。
面对市场竞争，这些企业普遍采用集中性前置资源投放方式，在区域确立主导品牌的市场地位。因为品牌力不足，这些企业普遍对终端和消费者采取强力促销手段。为确保主导品牌的竞争优势，在市场导入和成长期，这些企业的主导品牌普遍设置独立销售组织。
在主导品牌成熟期，为了分摊企业市场投入和人力资源成本，这类企业一般会延伸开发系列产品，拉长产品线，实现品牌对市场的深度占有。这些延伸产品一般由经销商主导开发，通过类似大流通的渠道方式，覆盖市场。从1995年到2005年，全省细分价位领导战略模式大放异彩，以口子窖、洋河为代表的不少区域强势品牌成就了区域市场的霸主地位
在省外市场，这类企业普遍采用短产品线，产品价位一般以中高档为主，主要针对餐饮渠道。对于外省市场，企业基本没有品牌投入，渠道方式分为厂家掌控和厂商结合管理两种，前者因为需要大量前置投入，并且要成立专门的营销队伍，采用的企业并不多，目前以徽酒企业为主，如口子窖、高炉家等；而厂商结合管理渠道方式比较普遍。
这类模式运作难度最大，既要进行品牌投入与消费者保持沟通，不断提升品牌形象，又要持续对渠道和消费者展开销售促进，以保证销量增长。既要维护核心品牌的品牌形象，又要提升本区域市场的占有深度，在省内市场成熟以后，还必须要在产品线拉宽、价格带拉宽的情况下，极力维护品牌形象。企业同时向两个方向用力，对于管理者资源配置和组织管控能力都是一个极大的挑战。
这种模式其本质上蕴含着一定的矛盾，因此战略上也最危险。战略的本质是取舍，没有明确的战略方向，企业各类资源很难有效整合，形成协同的合力。这类企业的战略恰恰是不明晰的，其中产品扩张与品牌形象清晰的矛盾，提升品牌形象与不间断销售促进的矛盾难以得到根本性解决。
从竞争的角度来分析，这类品牌处于中间地带。品牌优势不明显，低成本优势也不突出。在竞争中，一方面会遭遇名酒这样品牌优势突出的竞争对手打压，另一方面，还会受到同区域更具有低成本优势的品牌攻击。
地方跟随品牌低成本模式
采用这种模式的品牌数量最多，今世缘、宝丰、山庄老酒、安徽宣酒等等，山东市场上的区域品牌几乎都采用这样的模式。这种模式的核心是低成本。
这种模式的显著特点是“家门口为王”。一般来说，这类企业往往会完全占有一个地级市场，以这个市场为龙头，对周边市场进行辐射。对核心市场，厂家直接掌控核心终端。同时，为实现核心市场高占有率，企业几乎无节制开发新品，以丰富的产品线，对核心市场进行宽价位高密集度的产品覆盖。在品牌投入上，采用大品牌管理方式，以强悍的投入力度完全占有核心市场广告资源，集中宣传主品牌，强调地方亲和力，为所有产品和组织“输血”。对于辐射市场，厂家完全不做市场，渠道由经销商完全控制，渠道方式多数采用大流通。由于没有相应的渠道管理和品牌管理，这样的营销组织结构和管理相对简单。
这种模式实际上是在追求市场深度的极致。每一种可能降低成本的方法都被采用，每一个营销要素都被用到极致。因此，这种原始而充满灵活性的模式在本地市场往往能够获得竞争优势。地方跟随品牌低成本模式被广泛采用，各地三线酒厂纷纷复苏。比如在强手如林的安徽市场，宣酒正是以这样的方式在多路强手的夹击下，牢牢占有宣城市场；山庄老酒也同样凭借这种模式深度占有承德市场。
但这类模式也有明显的缺点：首先是不可复制，由于其中多种社会资源的不可复制性，离开企业家门口市场这种模式便面临失效；其次，这种模式下难以实现品牌力的提升，高端市场竞争压力难以化解；第三，这种模式运作过程中蕴含大量不阳光的操作，随着国家相应政策的出台和执行力度越来越严格，这种模式会面临更大的政策风险。
