趋势带来的组织性挑战
发布时间:2012-05-17 09:44:00全球各地的企业都在努力应对因人才争夺日益加剧、经济活动中心发生转移、商业环境日益实现网络化等全球趋势带来的组织性挑战。尽管挑战是多方面的，但是最常见的两大主题是：如何迅速采取行动，如何应对地域和地区的多元化。
企业高管中有三分之二以上表示，他们的企业并不清楚需要实施哪些变革方可应对这些挑战以及其他日益凸显的社会和经济新现象。将近一半的高管承认，他们的企业没有指定合适的人员领导相应的应对行动，大约三分之一的人表示，不清楚应该由谁来负责处理这类问题。
不过，90%的高管坚持认为，组织性变革对于形成或保持竞争优势“极为重要”或“很重要”。
哪些趋势最为重要？
本次调查覆盖了93个地区，我们请受访者选出未来五年中对他们的企业影响最大的三项趋势。受访者然后选出每个趋势给他们的企业在组织方面带来的最大挑战。
人才的争夺日益激烈被认为是最重要的趋势，有47%的高管做出这一选择。经济活动中心发生转移和技术连通性增强并列第二，各有34%的受访者选择2。只有4%的受访者选择公共部门活动激增，看来，这是商界不大关心的问题。
行业背景对高管的选择产生了影响。例如，高科技行业的高管比其他行业的高管更加关注技术连通性及信息的随时随地可获得性所带来的影响。制造业企业尤其关心对自然资源日益增长的需求。人口老龄化是金融服务行业的高管最关心的三大趋势之一。
组织性挑战
受访高管表示，他们面对的趋势已经引发了许多组织方面的挑战，极少有哪项特定的组织性挑战在高管的回答中特别突出。但是，在完成调查的421名高管中，许多人明显都很关注迅速采取行动以及应对地域和地区多元化这项巨大的挑战。
例如，在认为技术连通性增强是最为重要的经济趋势之一的受访者中，超过四分之一 (28%) 的人进一步认为，变革组织和运营模式以跟上技术变革的步伐是最大的挑战。在认为企业的组织日益复杂、规模日益庞大是最为重要的三大趋势之一的受访者中，四分之一的高管特别关注快速决策和迅速回应外界变化的需求。在将信息的随时随地可获得性以及其改变知识经济的方式列为前三大趋势的高管中，一半以上正尽力在他们的企业上下迅速高效地共享信息。
许多高管都强调，全球对优秀人才的争夺加剧这一趋势很重要。在他们的回答中，两个具体的组织方面的挑战很突出：缺乏技术能力和管理技能，缺乏以“货币方式”评估最优人才的方法（而资产和资本相对容易以货币来衡量）。技能缺乏的问题对高科技企业的高管来说最为突出，对金融服务行业的高管来说最不突出。所有受访者中三分之一的人士把经济活动中心发生转移选为三大重要趋势之一，对他们而言，最大的挑战是，管理处于不同增长和市场发展阶段的运营机构，紧随其后的挑战是，在整个组织上下管理变革。
对变革缺乏准备
调查中的其他许多问题考察了企业在组织层面上是否对未来挑战做好了准备以及企业在多大程度上已做出了相应的变革。例如，一项很显著的发现是，三分之一以上的高管认为，要应对企业面临的挑战，他们必须处理许许多多“硬”的和“软”的问题，比如，革新员工和领导层的能力，改变对员工、流程和结构的价值定位等。一些高管认为，他们的企业仅仅需要进行部分变革，在他们的回答中，革新员工和领导层能力的呼声尤为突出。一些回答似乎反映了高管们在如何处理这些问题上的困惑。或许令人吃惊的是，高达36%的受访者（其中44%来自于金融服务行业）表示，不清楚或不知道应该由企业内部的什么人来负责应对这些趋势所带来的挑战。尽管三分之一以上 (36%) 的受访者称，他们的企业指定了合适的人员来领导必需的变革，但是，只有19%的高管表示清楚地知道应如何变革才能应对挑战。
一些企业仍在寻找领导变革的合适人选，有意思的是，在这些企业的受访高管中，72%以上的高管认为，会从外部聘请合适的人员。一些观察家或许会把这一发现视为企业病急乱投医的信号，但它更可能表明了大多数企业内部并不具备开展深刻变革所需要的领导力和技能。在认为企业已经拥有合适人员的高管中，将近80%承认，这些人员并不具备合适的技能，这更加证明了以上观点。
在被问到企业是否已经开始采取行动应对挑战时，尽管将近三分之一的高管回答说他们的企业才仅仅处于谈论变革的阶段，一半以上 (53%) 的受访者表示已经开展了某些变革。有些受访者列出了正在推行的具体措施，几乎三分之二的措施与人员改革、变革管理计划或战略反思有关。
调查发现，关于发展趋势和组织所面临的挑战，各企业的回答各不相同，而有些企业的回答更是吞吞吐吐。但是，大家的意见在一个方面近乎一致：在被问到成功应对组织方面的挑战对于形成或保持竞争优势的重要性时，53%的高管回答“极为重要”，37%的高管回答“很重要”。只有2%的受访者表示这些问题无关紧要。很明显，企业必须提升其组织层面上的各项能力以保持自身竞争优势。
组织设计制约企业战略
根据传统的定义，企业战略由企业为获取竞争优势所采取的行动构成。企业高管在产品设计和长期战略计划方面耗费大量精力，尽管随着市场和竞争对手的调整、社会规范与法规的演变以及科技的发展，这些举措中有许多会被废弃。然而，大多数企业领导者忽视了一次创造一种持久的竞争优势并以更少的金钱、更低的风险产生高回报的黄金机会。企业高管现在应该认识到这样一种战略需求：即.开发有助于企业在任何情况下都能保持繁荣兴旺的组织能力。
现代企业是巨大而复杂的动态生态系统。在许多企业中，组织惰性相当严重。组织设计工作艰难且费时，任何有意义的变化通常涉及到困难的个性问题与企业政治。因此，许多首席执行官通常选择临时的结构变革、重大的收购或专注于在何处竞争以及如何竞争，而不是解决内部组织问题以提升企业业绩，这并不足为奇。
他们若聚焦于组织设计则情况会更好些。我们的研究令我们确信，在数字时代，首席执行官把时间与精力用于使组织更好地运行是最值得的了。大多数企业是上世纪工业时代的设计产物，当时资本是稀缺性资源，互动成本高昂，层级权力和垂直一体化结构是高效运作的关键。今天，卓越表现来自于让这些结构适应当前这个世纪截然不同的创造财富源的能力。通过重塑组织以调动劳动力的脑力和开发未充分利用的人才、知识、关系和技能，企业既可以帮助其员工承担回报更多和生产率更高的工作，又能够以相对较低的风险创造大量全新的财富资源。
企业领导者可以有意识地设计并建立组织干预以实现这些目标，但如果这样做，他们必须整体考虑结合以下要素的设计：培养人才与知识的市场机制，消除无益的复杂性的治理结构，以及适合以人才而非资本作为稀缺性资源的商业环境的新的业绩指标——尤其是员工人均利润。大型、复杂以及由人才推动的企业通常是最佳的候选企业，然而我们关于组织设计的思考也同样适用于较小的企业和管理不佳以及运作良好的企业。
实现组织设计现代化以适应21世纪的商业环境可以超越其他更加传统的战略举措所创造的收益。落实这项工作通常需要花费数年的持续努力，然而，这项工作却值得去做，因为竞争对手不能轻易复制这项工作所创造的竞争性优势。具有战略思维的企业高管也许不能控制天气状况，但他们可以设计一艘轮船，并配备上能够在各种天气条件下航海的船员。
利用人才创造财富
在当今的企业中，通过减少无益的复杂性并增加建设性的互动而创造财富的机会非常巨大。（当然，并非所有形式的复杂性都是无益的；关于制度与个体复杂性的讨论，请参见《破解复杂性密码》）。这里所涉及的数字会迅速增大。例如，如果一家拥有100,000名雇员的企业作出了内部组织设计的变革，这些变革使得员工人均利润增加了30,000元，那么，这就意味着30亿元的额外利润。由于它们是经济学家所谓的“租金”（无需额外的资本或劳动力边际投入的额外收益），它们将创造出300亿元的新财富（以10％的资本化率计算）。
我们对于20世纪90年代中期网络化数字时代开始时起领先企业的市场资本化的驱动力量不仅进行了定性判断，还进行了定量分析，由此得出了我们有关战略组织设计的结论。从1995年到2005年，30家在2007年拥有最大市值的企业的员工人均利润平均由35,000元飙升至83,000元。这些企业雇佣的人员数量则平均由92,000增加到198,000，增加了一倍还多。它们的投资资本（或金融机构的账面价值，）回报率由17％上升到23％（即上升约三分之一）。结果，这些企业的中位市值几乎增长了5倍，由340亿元至1,680亿元，股东总回报率（TRS）达到了每年17％。这种市值增长的驱动力是平均利润达到5倍的增长。30家最大市值企业的员工人均利润率增长与1990年之前大型企业的利润与雇员数量之间相对统一的关系和随后业绩一般的大型企业缺乏如此显著的改进形成鲜明对比。
利润增长与市值增长的密切关联几乎不是什么新鲜事，其中一方5倍的增长应该会导致另一方的5倍增长。然而，这一关系的确表明今天财富的创造要求一种新的关注点：最大化人员回报率而不是资本回报率。毕竟，总利润是员工人均利润与雇员总数量的乘积。因此，最大化员工人均利润和雇员数量会增加总利润，这又将会推动市值增长。
重点关注这一公式（而不是资本回报率与所运用的资本量）会带来多项优势。其中之一，与资本回报率不同，员工人均利润率就是无形资产收益率的良好指标，原因部分在于雇员总数容易得到，而企业的资本会（令人吃惊地）受以下因素影响：对诸如慈善等问题的会计规则的变化无常，企业财务决策（例如债务股本比、红利政策及流动性偏好）。而现在，人才（而非资本）通常是一个企业最稀缺的资源。
人才是稀缺性资源，因为它是无形资产的最终生产者，在数字时代这种无形资产推动了财富的创造。在竞争中获胜的企业，是那些能够通过动员劳动力、资本与智力并将他们变为能赢利的制度性技能、知识产权、网络与品牌来提高其员工人均利润的企业。对于能够完全做到所有这些的企业，回报是极具吸引力的，因为，无形资产现在可以带来巨大的规模与范围优势。此外，对于拥有它们的具体企业而言，无形资产代表着独特的资产，也就是它们在供应方面是独一无二的，因此，它们可以形成“自然垄断”，这是其他企业难于复制的。
然而，不幸的是，从普普通通的企业到超级大企业，今天几乎所有企业的构建基本上都是为了调动其劳动力和资本，而不是调动导致员工人均利润增长的无形资产。采用为20世纪设计的组织模式努力去运作一家21世纪的企业会限制企业的业绩，并产生大量没有必要的、无益的复杂性，这会挫伤员工的积极性并浪费金钱。困扰现代企业的结构性失调包括难于管理的业务、顽固的部门壁垒、令人困惑的矩阵结构、电子邮件泛滥以及“无法完成的”工作。
今天的企业必须进行重新设计，以消除无益的复杂性，同时激励有效果、高效率地创造和交换宝贵的无形资产。它们必须能够调动智力以及劳动力和资本。换言之，它们能够克服其所面临的组织挑战，从而创造出非凡的财富。
作为战略的组织
我们的组织设计方法并非源自组织理论家的工作，而是来自我们作为组织战略家的观点。我们相信，组织设计应是探讨开发与实施企业战略。可以对组织进行设计以适应21世纪的经济条件并采用具体的举措落实此类设计。企业这样做可以为其股东创造大量的新财富。
组织领域的学术理论家、咨询顾问及人力资源专业人士之间的争论因其种类繁多、紧张激烈出名。任何涉猎此类文献的学生都将会立刻陷于这些争论之中。一个中心的争论涉及构建工作的各种组织方法之间的权衡。企业是否应该强调合作呢？－强调合作就是鼓励其雇员共同的个人利益和专业技能与个人知识的共享－或者，它们是否应该依靠它们的层级权力——它们所拥有的高效调动大量人员的最强大的工具——呢？其他争论专注于集权化与分权化的益处、管理与领导的角色、组织设计与变革管理,等等。
这些争论在过去还算贴近现实；毕竟，在20世纪的世界经济中，互动和业务交易的成本极其高昂，许多不同的组织模式都具有优势和劣势。然而，在今天的数字化与全球化的经济中，许多这些历史性的权衡缺乏意义：例如，互动和交易成本大大下降并将继续下降，因此，问题不再是层级与合作哪个更好。层级与合作现在是、将来也继续是所有大型成功企业的本质要素。对于以业绩为思维导向的企业高管而言，关键的问题是如何更有效地运用二者，把有才能的人员从无益的复杂性中解放出来。
例如，对于确立远大目标、制定决策、布置任务、分配资源、管理不能自我指导的人员及保持人员的责任感，层级都是高效的选择。即使在21世纪，我们也需要层级为个人与团队设定界限。管理层必须确保工作人员能指导并组织自身的工作，以此来增大对股东的利益，而不仅仅是他们个人的利益。因此，层级是必需的。
然而，能够帮助21世纪的企业创造更多财富的新要素是以数字技术为基础的、整个企业范围的大规模合作。在小型组织中（例如团队），自然的共同的个人利益通常推动人员进行合作。但要使人员在大型组织里进行合作，你必须以如下方式培养一种共同的个人利益的意识：对有才能、有雄心的雇员，不仅要求他们为自己的工作负责，也要考察他们在帮助企业内其他人方面的表现。（这就是为什么对篮球运动员的评价是根据他们把球传给随后得分的运动员的能力——用技术术语来说就是助攻——以及他们自己进攻所得的分数。）数字技术提供的方法不仅促进高效率、有收效、大规模的合作，也评价每个人的“助攻”并因此激励雇员以过去不可能实现的方式进行合作。
调动智力
如果说，当今企业的共同敌人是无益的复杂性，那么，相应的策略就是设计企业以实现层级与合作均能有收效、高效率地发挥其作用。我们对于这一挑战的回应是，重新制定组织设计实践层面的具体细节，以释放企业有才能的、自我指导的雇员的财富创造力。
从本质上讲，要解决无益的复杂性，企业必须采取相应的管理举措，明确地使自身作为单一的利润中心运作，该中心可以在最有能力制定决策的雇员之间分配决策权。要这样做，企业将必须简化其层级并学习如何横向扩大其能力，而不是增加纵向的层级。企业还必须通过如下方式增加灵活性：给予经理们在必要的情况下增加或削减人才以及从组织最有才智的人员那里获得其所需要的一切信息与知识的自由。与企业商业机会关系最密切的员工必须相互之间容易合作，在整个企业内交换知识，并找到与其技能和发展需求相匹配的岗位。此外，如果要激励这些人员并使他们保持责任感，企业必须更加善于评价其业绩。
第一步是简化使用层级的方式，以使其变得有效、高效。这种设计要求建立一个单一主线结构，以便在生产一线——企业大多数与其商业机会的直接联系都发生在一线——提高业绩，并下放权力。这种方法将要求大多数企业消除在其中间层面产生的矩阵结构，同时用正式的网络结构取代它们，这种正式的网络结构采用共同的个人利益（而不是权力）激励合作。这种设计的另一个关键是,建立企业范围的共享公用设施，这种设施作为诸如品牌开发或财务分析等职能方面的卓越中心，并且能够在无需损害为一线运营提供的服务的情况下获得规模效应。
为了防止这些直线型与支持型结构成为阻止企业范围内有效合作的壁垒，需要进行其他的设计变革。其中首要的变革是，在高层建立一种合伙关系来运作企业,并采用企业范围的标准、协议及价值观发展一种有效的“一家企业”的公司文化，以此建立“一家企业”治理结构。这一合伙关系也应领导具有以下作用的战略举措：帮助企业适应不断变化的外部环境，并更好地平衡短期收益压力和长期投资需求。
随着这样一个精简的、一家企业的组织的建立，可以引入市场机制以改善无形资产在整个企业的流动。这些机制不仅包括正式的网络，还包括人才与知识市场，它们消除无益的复杂性并且同时激励有效、高效的智力动员。所有这些方法的设计都旨在帮助自我指导的人员在企业的层级结构之外、通过共同的个人利益的意识，彼此更加有效地合作。
正式网络可提供相应的组织结构，以利用数字化时代在企业内因共同利益而自发产生的自然社区的力量。这些网络，有时被称作“实践社区”，增进了非正式网络的价值；非正式网络在许多企业已经存在于专业人员或经理团体之间，具有根植于相似的工作、技能或知识需求的共同利益。投资于此类网络并使其角色正式化可以鼓励具有共同利益的人员进行合作，决策权力方面具有相对较小的模糊性。在垂直型或矩阵式的结构中，这种模糊性会导致内部组织的复杂化和紧张状态5。
知识市场使得企业能够激励那些出于共同的个人利益而创造知识并寻求知识交换的人员。企业有价值的知识大都为其最有才能、最善于思考的雇员（专业人员和经理们）所掌握。在过去的十几年里，许多企业在知识管理方面投资巨大却收效甚微，这是因为真正的价值更多地来自创造并交换知识，而不是管理知识。为了推动知识交换，企业必须消除专业人员与经理们为解决问题进行互动时所遇到的结构性障碍。解决的办法是在企业内部建立市场，市场要具有用来交易的“知识对象”、需要知识的买家以及便于交易的交换机制。建立并运作此类市场可能需要巨大的投资，但是它们可以大大提高创造与交换知识的能力，并且可以显著地削减在组织中搜索与传播知识的成本。
至于人才市场，它可以通过如下方式创造出效率：帮助人才库中的雇员在单一的组织单位或大型企业范围内寻求可供选择的持续时间不同的工作任务。人才市场现在在一些大型企业正处在发展初期，它能够让经理“吸引”到最好的人员，同时又给予有才能的雇员更大的工作任务选择空间，以便他们找到最适合他们的技能和发展需求的岗位。企业必须通过如下以及其他具体措施界定人才市场：具体说明标准化的角色、确定候选人的资格以及制定角色或任务报酬标准等。这样做的回报是能够把有才能的男女与寻求人才的经理更加直接、高效地联系起来。
经过修订的用于改变专业人员与经理行为的财务表现指标也极其重要。几乎所有企业都太过于关注计算资本的收益和回报，而不是关注通过无形资产创造更高的经济回报。此外，它们过于依赖个体负责而不是共同负责的指标，从而增加了功能失常行为。本文中所讨论的一些观点影响深远；它们需要企业从根本上重新设计其内部财务业绩衡量体系和雇员评估体系，以激发并推动财富创造活动。
一个值得为之奋斗的目标
这种综合性的设计工作肯定会需要企业的领导者投入大量的精力与关注。但是，我们深信：这是建立更加符合当今全球商业环境基本面的组织的最佳机会。对于大型企业而言，提高员工人均利润并增加可以在一起有效益共事的雇员的数量，这样做的价值将是数百亿数千亿美元的额外市场价值。
相对于几乎任何可能使用劳动力或资本的成本与风险，这种投入通常将产生最高的回报。企业习惯性地花费大量的金钱设计更好的方式（例如，呼叫中心或工厂）以便雇员从事劳动密集型工作。它们还在诸如设计新产品等活动方面投入巨大。我们认为，现在是运用这样的投资水平，重新设计组织从事智力密集型工作的方式的时候了。这种挑战也许巨大，但是，在盈利能力和组织卓越性方面的回报将会更大。
在21世纪，真正的财富将在于战略性组织设计。只有企业的领导人者才能按照该问题应该解决的方式在整个企业内解决这个问题。
