2021年4月8日，盛初（咨询）集团总经理柴俊先生在“中国省酒龙头发展趋势高峰论坛”上发表了主题为《名酒和酱酒热下省酒龙头的增长之道》的演讲。       其核心观点如下：
      盛初是一家专注于做酒水营销的公司，现在服务着中国90%以上的名酒也服务了中国大概50%以上的省级龙头企业。
      谈到中国的白酒发展，有两个非常重要的关键词：第一个就是名酒热，第二个就是酱酒热。这事已经不需要去论证，也不需要去诠释。今天讲在名酒热和酱酒热下省酒龙头的增长之道。
      最近两年盛初研究发现依然有一批省酒增长非常强劲，比如河南的仰韶去年做了25亿，今年目标35亿，而且目标实现应该没有任何问题；还有江苏的今世缘、安徽的迎驾、湖北的毛铺等这些白酒，他们作为省酒的龙头仍然在高速增长。同时有一批省酒已经感受到了压力。
      省酒龙头增长的基本的规律是什么？
      省酒龙头增长的最重要的核心点在哪里？       第一个观点：区域市场的竞争过程就是对现在的主流价位和未来的升级价位段争夺的过程。
      区域市场的竞争不管名酒也好还是酱酒也好，我们要争夺这个区域，这个区域在争夺过程中，区域市场争夺到底是争夺什么？有人说争夺市场份额，有人说争夺终端，这些都是现象，都不是本质。
      区域市场竞争的本质是对现在的主流价位以及未来的升级价位的占有，谁占据了价位段，谁成为价位段的代表，谁就获得了成功，这是根本！
      这个原因就是价位特别重要：我们说价位就是需求，白酒消费者喝多少钱的酒，这个本身就是需求；第二，价位就是定位，价格就是你品牌最好的定位；第三价位决定了地位；第四价位也决定了你的价值。
      一个企业非常重要的是你的产品能不能成为一个价位段的代表，当你的产品成为一个价位段的代表，你能不能再成为第二个价位段的代表，这个是我们看到的很重要的一点，但是我们会看到很多企业容易做多产品，其实如果你的产品再多，如果你没有一款产品能够成为一个价位段的代表，你再多的产品都是不堪一击的。哪怕你这个公司只有一款产品，但是你这个产品在你的目标区域里已经成为价位段的代表性产品，换句话说在这个价位段你成了数一数二的产品，那你都是一个成功的企业。
      价位有两个，一个是现在的主流价位，一般情况下现在的主流价位决定了现在的领导者，第二是未来的升级价位，未来的升级价位决定了在未来能不能持续成功，或者说企业能不能实现超越，能不能超越你的排位、你之前的对手。这是我们看到的现在的主流价位和未来的主流价位，我们要看到第一个核心的观点，就是价位的争夺是区域市场竞争的本质。
      第二个观点：要保住存量盘，更要抓住增量盘。
      盛初在20多年的咨询生涯当中，看到企业在这个问题上很纠结，这个纠结是什么呢？就是存量和增量的关系。
      我们的观点好像很简单，要保住存量，但是更要抓住增量，这句话听上去非常非常简单，但是这里面很难做到，为什么？因为存量是眼前的现实利益，增量是未来的发展空间，但是人性的弱点就是重视眼前利益的，而存量是整个公司生存的现实基础，但各家省酒的存量经过多年的发展，它必然会积累很多问题，比如说库存的问题，比如说价格的问题，比如说消费升级的问题，市场消费升级就意味着你被降级了，这就存量盘涌现的各种问题，但它就是酒企眼前现实的利益，这个时候企业就本能的想去保护它。
      这个保存量的过程中最容易犯的错误是什么？就是当企业拼尽所有的资源、组织和精力去保存量时，企业没有抓住增量，导致企业越来越被动。 
      存量往往因为多年的发展，积累了很多问题，而增量往往是机遇。刚才讲增量是未来的升级价位，它现在虽然空间不是很大，但是它的空间会逐渐扩容，所以如果企业在这个价位段还没有代表性产品，对比来说你实际有很大的机会，它是趋势，它是机遇。这个过程中要有机遇导向，而不能问题导向，所以我们一定要去认识到这一点。
      现实中很多企业他会拼了命的去保存量，导致的问题是没有精力去抓增量，导致企业的发展越来越被动。因为增量的捕捉实际对企业的要求是非常高的。
      第一，你要去抓住时代的趋势，你要去判断未来价位的演变是什么，就像我们看到每一个企业的持续成功其实都是在一个升级主流价位段打造了一款代表性产品而获得成功，这个时候你要对未来有判断。
      第二个更重要的问题是企业自身要有变革，换句话说，你在抓增量的时候如果用做存量的方法做增量，根本做不了，比如你用做低端产品的方法做高端酒，根本不适用。但是企业最大的风险就是你的资源组织和精力大量消耗在存量上，导致增量没抓住。
      企业要抓住增量有两个东西是非常重要的，第一个就是要克服人性的弱点，这个是需要我们的企业家要有强大的战略意志力，你的团队、你的经销商天天告诉你压力很大，存量盘要更多支持，你动摇了妥协了，每一年都来解决存量问题，但是消费者喝的酒缺越来越贵，你会发现这个事情很痛苦，这个时候你一定要知道，问题即使解决了，最多也就是没病，你只有抓住机会才能够强身健体。所以一定要有战略意志去克服人性的弱点。第二个问题，增量问题解决了存量问题就迎刃而解，有一句话叫问题的答案，在问题之外。
      举个例子，古井这个企业2016年前对他来说存量是什么——献礼版和5年，量很大企业发展速度也很快，到了一定阶段后这个存量开始出现了问题，问题在不断积累，利润问题，库存问题，市场秩序问题，消费升级的问题都开始出现，这时候这个企业的英明之举在哪里，就是果断做增量，这个增量就是200多元价位段，当时做200多元价位段是没有量的，但是现在古井在200多价位段做起来了，一个单品古8做40、50亿。
      当这个单品做起来的时候这个单品支撑了业绩的增长，当增量支撑了业绩增长的时候，存量压力就会缓解了，存量不会去压货，它的库存就会去掉，它的价格就会恢复，它的利润就会恢复，它的渠道动力就会恢复，存量就会获得增长。
      解决存量问题最好的方法不是紧紧抓住存量不放而是把增量做起来，增量做起来存量就解决了，但是我看到无数企业在这个问题上犯错误。盛初作为第三方咨询公司我们知道这个问题却也很难去让企业调整，所以一定是企业家自己，一定要有战略上的强大的意志力。
      第三个观点，价位是白酒营销的牛鼻子，抓住价位的趋势就牵住了牛鼻子。
      很多人说不是价值决定价格吗？为什么价位会成为牛鼻子，难道不是价值是第一位的吗？这里面主要是酒的消费特性决定的，酒这个消费品它首先是一个感性消费品，经济学里面讲价格决定价值，前提是人是理性，但是在白酒消费人都是感性的，所以价位决定价值，因此对于价位趋势的判断是白酒营销的核心。
      刚才说到酱酒热，说到名酒热，为什么酱酒会热，名酒会热，其实一个非常重要的原因是他们在消费升级、在价位升级过程中，像名酒有比较好的品牌支撑。而酱酒因为茅台的消费者教育做的太到位了，它的消费者教育让消费者相信酱酒的品质好，酿的时间长，工艺很复杂，成本很高，存的时间又长，消费者在选择时自然慢慢偏向酱酒，在价位升级的过程中有比较好的品质支撑。
      实际名酒热和酱酒热的本质，严格意义来讲就是在消费升级的进程，在品牌或者品质上建立了消费者认知的优势，但是这个认知优势是结果，它是果，不是因，它是做了很多工作才会达到这样的结果。
      在价位升级上的规律，我们要怎么看？首先第一个，一定要知道省酒价位升级一定是梯次升级，梯次升级是主航道，比如当你七八十块钱价位成熟，那120、130一定会成熟，当120、13成熟之后，200多块钱也一定会成熟等等，这就是逐渐向上的梯次升级。有人说我要占据更高价位，直接做400甚至500，我的价位要有势能，我要实现造势，但是品牌等于销量乘以价位，光有价位，没有销量没有规模的产品是不可能成为品牌的。所以脱离规模只谈价位的品牌都是纸老虎。一定要梯次升级，而不要跳空升级。
      前面讲到区域市场本质的争夺是对价位的争夺，其实在具体价位争夺上，你有两个选择，第一个选择是你要主导竞争价位，你要主导这个价位的竞争；还有一个选择叫参与竞争价位。一般情况下什么样的价位是你要主导这个竞争价位呢，就是在这个价位段你能数一数二，在这个价位段处于扩容期，这个价位段的格局还没有形成。那在这个价位段你可以成为第一或者第二，这样的价位，你一定要成为竞争的主导者。
      还有一些是现在的主流价位，市场容量大，但是数一数二已经出来了，这个价位又很成熟，这个价位对你来说是参与者，你要有产品参与进来。但是你要知道真正决定你成败的是你要主导竞争的价位的争夺。
      第四个观点，产品线规划的科学性决定了增长的空间。
      企业的产品线的规划是否科学就决定了企业未来能做多大。说白了产品结构就决定了营销发展的方向和营销发展的节奏。如果产品结构错了，那你的方向就错了，节奏也就错了，这个很重要。
      我们要去看科学性体现哪些方面？首先是要有战略定力，主品的确立是企业营销最为重大的决策，主品轻易不要切换。
      其次要有前瞻性，要看前面讲到的价位趋势，你要抓住价位变化的趋势，进行产品布局。
      产品结构的联动性和区隔性也很重要。什么是联动性，联动性就是产品之间有关联性，底下的产品对上面的产品有推动，上面的产品对底下的产品有带动。但我们有些企业产品之间是没有联动关系的，这个就很被动，而优秀的企业，你看它的产品联动性是非常好的，比如茅台，飞天上面精品，然后15年，30年，50年，联动性很好。
      再看洋河，海之蓝天之蓝梦之蓝，梦之蓝有369，这就是产品的联动性，当然这也是为什么中国很多地产酒做年份酒很成功的原因，年份酒天然它有联动性。
      另外一个是区隔性。区隔性意思是什么，你联动要有，但是你也得有区隔，如果你联动大于区隔，那就会出现一个问题，就是你的档次专业性不够。换句话说，产品和产品之间既要做到有区隔，又要做到有关联。但是我们看到有些企业是区隔不足、关联有余；还有的企业是关联有余，而区隔不足，这两种情况都有问题。你的业绩增长的过程其实就是以科学的产品线规划为前提，持续不断的打开新的价位段，你的业绩才有可能持续增长。
      第五个观点，营销模式的迭代升级决定了增长的速度。
      刚才讲产品线架构的科学性决定了你增长的空间，但是你的增速是由什么决定的，实际是由你的模式决定的。当然一般情况下，你的增长过程实际就是消费升级的过程，而在消费升级过程当中其实你就是一个从相对比较低端向相对比较高端迈进的过程，这个过程里面其实营销模式会发生很大的变化，这也是我为什么去讲抓增量对企业是自身变革的过程，增量实现的过程就是对自我进行变革过程的一个非常重要的原因。
      营销模式实际上是因为营销环境的变迁，价位段的不同，推广方式会发生变化，在这里面有一个非常重要的地方，我们现在大部分酒企在市场布局过程中都有一个非常典型的特点，就是整个市场布局是以横向布局为主。
      什么是横向布局，比如你的经销商区域划分，你的销售团队也按区域划分，这叫以区域为导向的横向布局，而这种天然就是以终端为核心的，以B端为中心的，它不是以C端为中心。但是问题在于，你要实现消费升级，你要不断实现更高价位的突破，C端的带动是决定你能否成功的关键，而C端的用户更高端的消费者他的特点是什么？越高端的消费者其实他的工作与生活越不受区域的限制，他的工作和生活实际受的是他所在的平台和圈层的影响更大。所以你用区域去设置经销商、设置组织，其实你对高端人群的捕捉并不强。所以我们会发现C端培育更有效的市场布局，是以平台圈层为导向的纵向布局的模式。
      今天，企业市场布局的方式开始变得更加复合，传统的这种横向布局的方式，有利于终端深化放量，但是企业在做升级的过程中，在原有的区域布局的基础上，一定要去强化纵向布局，就是以平台圈层为导向的纵向布局，能够更有效得实现意见领袖引领。一定是先有意见领袖引领，后才有终端深化放量，而不是相反。
      第六个观点，组织的支持性决定了增长的力度。
      刚才讲要抓增量，保存量是没有未来的，保存量是不可能解决问题的。但是你要去实现增量，有一个非常重要的是你要实现分离式组织，因为刚刚讲存量是问题，如果你用一个组织既做存量又做增量，他每天都会被存量纠缠，你增量永远做不起来，所以你要保证增量，组织就必须要用分离式，不管是业务上还是职能上他都是分离的，这样的话保存量就是保存量的团队，抓增量就是抓增量的团队，这样大家比较纯粹，才能有效解决问题。如果你用一个队伍做，很难。
（完）