2017年12月28-29日，第四届中国B2B电子商务大会暨宁波首届产业互联网高峰论坛于宁波举行。此次会议主题为“破壁、淬火、创变”，由中国电子商务协会B2B行业分会提供战略指导，宁波市经信委、宁波市商务委、宁波市口岸打私办、宁波市鄞州区人民政府联合主办，托比网承办。云启资本创始合伙人毛丞宇、易久批创始人王朝成、找油网CEO吕健、康众汽配总裁商宝国、铜道联合创始人欧阳格以及托比网分析师张旭宁等行业先锋参与了此次论坛并发表了精彩演讲。

 

 

 

以下是易久批创始人王朝成的演讲实录，经托比网整理：

 

B2B到底是不是一个规模化的终局？

 

我觉得首先要想清楚，B2B到底是一个什么样的终局？是不是一个规模化的终局？如果它注定是有规模的，那没规模的就要死，就要想着怎么做规模，如果他注定不会有很大规模，那我们对规模就不用太恐惧。

 

从to C互联网来看，to C今天就是阿里和京东，其他电商还可以活，但活的压力都不小。为什么是这样的？to B会不会也是这样的？把终局想清楚，把规模化这三个字想清楚，再想想怎么做规模化？其实是一个蛮重要的命题。

 

BAT已经进入了从工业互联网到MRO全部介入，阿里和京东都在大规模杀入，所以大家对这个问题的想法非常非常重要，一定要在大世界里倒过来看。为什么BAT会变成龙头的企业，其他企业全部死光？大家说是流量，那流量背后的本质又是什么？流量背后的本质很有可能是用户和供应链。如果你的上游和下游都是一样的，那就注定流量大的会干死流量小的。to C电商里面所有用户都是个人，没有差异，当用户是一个主体的时候，我在阿里上买了这个东西，意味着阿里可以卖另外的东西给我。因为同一个用户，流量可以直接杀死所有相关行业。所以to C最后就是一个平台。

 

从上游来讲，为什么这两年会出现TMD（今日头条、美团、滴滴）？很重要的原因是上游不一样，供应商不一样。这些TMD供应商本质上是服务，美团到店服务，滴滴出行服务，头条也是个服务，是资讯。头条这个东西给你提供的是定制资讯，阿里和京东满足的是商品，广义的商品包含着商品和服务，服务这个在传统互联网很少，所以TMD出来了。TMD的用户跟京东和阿里的用户是一样的都是C，但京东和阿里却满足不了，因为他们是不同供应链的服务，商品的供应链京东和阿里是一样的，形试上可能有点差异，京东是我买过来，但也是有账期的，阿里是你上来开店，总体都是同一类供应商在上面卖东西。

 

TMD的不一样是因为供方不是同一波人，或者供方商品不一样，所以出现了同样下游是一样的，但上游不一样，所以出现了新一波的消费互联网的巨头。所以你看，前一波是BAT，后一波是TMD，因为他们提供的东西不一样。小米理论上讲是一个品牌商，不太像传统互联网，倒便有点像五粮液像茅台，只不过说小米是一个手机的品牌。

 

所以我们回过头去想，B2B是什么？B2B的用户是不是一样的？显然，B2B的用户是不一样的，加油站和便利店，这两者显然是不同的用户。所以今天为什么会开这种会议？B2B起来之后，老刘的生意就起来了，为什么？因为B2B注定了是一个很多人玩的行业，店铺不一样，用户不一样。用户不一样注定会变成一大堆公司在里面去做，因为很少有一个公司能把这么多用户都满足了。如果店铺是相同的，那么很容易大的把小的干死，但用户是不同的。烟酒店老板看到易久批时会觉得比京东好多了，体验好很多。

 

C的本质是完全一样的，B的本质是有很大不一样的，很大不一样就是需求不一样。你给我一个很长的类目，类目里面很全的商品，让我在里面搜我是很反感的，我希望一个非常专的类目，只有我的需求，烟酒店老板就希望看到酒和饮料，别的不要，你上面很多其他的东西，他一点兴趣都没有，于是他就不乐意了。你满足他，他要不用搜索，直接在类目上就能找到自己要的东西。如果阿里和京东去做，要做一个很全的东西，他肯定就要搜，这是一个很大的不同。

 

第二个是上游，其实to B互联网本质上有没有平台我不知道，to C是有平台的，阿里和京东其实现在都是个平台，你可以在我的平台上卖给C端，但to B有平台吗？一会儿我就讲这个。

 

上游也是不一样的，卖酒的、卖小商品的人、卖饮料的人、卖工业辅料的人、卖钢的人，完全不同。如果上游和下游都有很大的不同，用一个公式去吃尽天下所有的产业，这件事情会不会发生？我觉得大概率不会发生。因为在C端里面，阿里做到第一，就能做到几万亿市值，做到几万亿的交易流水，如果把B端也变成一个公司吃尽天下，那就意味着全中国的GDP会有30%到40%会被阿里占据。这件事情在概率学上看来几乎是不可能的。

 

如果终局是不可能的，因为上下游太多的不一样，所以会有一堆公司出现，我们就知道这TO B的规模化和TO Ｃ的规模化是两个不同的概念。大家说，你这么讲我们就很开心了，我们都可以很好地去做，终局是很多公司，是一个繁荣的生态。也不完全是。从一个行业来讲很有可能就是头部的，如果细分到某一个领域，上游下游都是一样的，为什么还要存在第二家呢？这就很危险了。如果上下游都是一样的，就意味着只有一家独大，头部公司会起来，其他公司都会死掉。也就是说，大的生态是有很多家出来，但每一个赛道里面很有可能就是一家，竞争很有可能比to C还要残酷，到底是一家还是两家？很可能跟交易模式有关系。

 

B2B有没有自营和平台？

 

C端交易模式有两种，一种是阿里代表的平台模式，一种是京东代表的自营模式，B2B里面是不是有自营和平台？我非常怀疑。我们有一堆人是从平台开始做的，但做平台的人基本都开始做自营。做点撮合，但发现撮合对产业没有意义，赚不到钱。如果平台和自营都会成功，就意味着很有可能有一个很大的平台公司，像阿里，也有可能在每个赛道里有一个很重要的自营公司，像京东，很有可能就会有第一、第二。

 

如果to B里面只有一种模式会成功，第二种模式不成功，或者这一种模式只能寄生在一个公司里，就意味着一个赛道里面只能活下一家，因为你的规模缩小了，你没有to C那么大，你的模式又没有很多的包容性，最后肯定是大的把小的干死。所以我们就在想，to B里面有没有自营和平台？是不是两种模式会并存，现在这个争议还很大。

 

我们先讲一讲自营模式，快消这几年自营模式比较多，买进来卖出去。也有人有争议说这个模式有很多问题，但现实来讲，如果快消里面不做自营，你基本上是OUT。很多人心里很痛苦，不能接受这个现实，为什么在快消里面没有平台？或者说平台做得比较难的原因是什么？to C的平台成功有两个前提。第一个前提是改变了用户的规模，我在线下做一个贸易公司卖东西，供给终端门店和我到天猫上开一个店，用户规模变得完全不一样。到天猫上开一个店面对全中国的用户，在这个地方开一个商贸公司，我的用户就在我这个城市，或者说我能覆盖的人脉范围是很小的。所以天猫能够给你聚集很多的用户，用户规模发生了几何级的变化。

 

第二个原因是渠道的链条发生了变化。假如你是个商贸公司，是个代理商，你到天猫开店意味着你卖给了C，而在区域，你是商贸公司，意味着你是卖给B，少了一个中间环节，所以你的毛利率提高了。当然你的费用也提高了，你做本地的话，只需要用车子拉到小店去，分销费用非常低。但你通过天猫卖的话，交付成本变高了，因为你要出一个很高的to C的物流费，当然当用户规模足够大，你可以覆盖掉这个物流费，你就成功了。所以to C平台模式能够成功，因为改变了交易的方式，它让用户交易的规模和毛利水平得到了很大的提高，所以他解决了一个生意模式的变化问题。平台在其中扮演了很重要的角色，于是他也赚了钱。

 

to B领域里面，如果你是一个平台，大家想想看，总代卖给二批，二批卖给三批，这是一个城市的基本分销模式，如果不卖给C，你在一个城市也搞一个平台，让总代给你入驻，一般不会成功，大部分总代不会入驻，因为总代价格定高了卖不掉，定低了传统二批会找他麻烦，说你在平台上定的价格比你给我的价格还低，我为什么跟你做生意？所以到平台上来卖的，包括阿里京东，今天在平台上卖货的都是二批。

 

但是大家想想看，二批本来就是卖给终端的，到你这个平台上再过一下干什么呢？如果是一个强势的品牌，本来这个城市用户都是他的，平台并没有扩大用户规模，至少没有大规模扩大用户规模，强势品牌早已经覆盖到这个城市终端。如果是弱势品牌，你帮他引流却只收一点点平台费，你不是傻吗？你应该给他还一个很低的价格，把主要的利润留给你自己。所以对to B而言，这件事情变成了：同一个区域，用户规模没有发生变化，环节也没有减少，那做一个平台的意义是什么呢？

 

大家不能因为C端有一个阿里模式成功，B端就一定有一个阿里模式成功，你要想现实的场景和模式是什么？我们要从一批那里买进来卖出去，而不从二批那里买。既使从一批商那里买进来再卖出去，没有减少环节，但也改变了效率：一批向市场上50个二批供货，二批车辆都是独立的。用户订单来的时候，车子不满载，订单效率比较低，仓库也不满，匹配在一起，仓储效率和物流效率都很低。而B2B把履约费用变得更低，通过共享把效率提高了。

 

B2B也能改变环节。比如我们在全球进了很多葡萄酒。我们从酒厂直接拿了新产品当全国总代来卖。我们不影响企业现有的品牌，现有品牌是不能取缔的，我们做增量。这些都是能挣到很多钱的，因为把环节变短了。原来是厂家总代二批到终端，我是直接到终端，只经过我一个环节。但这些产品之前没有流量，我们需要创造品牌来做流量。

 

所以，从这个角度来讲，to B的交易模式中做平台，我是非常怀疑的。交易模式中很有可能没有平台模式，你怎么去做平台模式？我们尝试了很久，一开始上来也想做平台，哪一个互联网人骨子里不想做轻？哪个互联网人不想上游是应付款下游是现款？哪个互联网人不希望一点点钱就可以滚得很大，根本不需要A轮、B轮、B+轮。但实际在BAT眼皮底下，在B2B的赛道里面，想做这件事情的人本身很有可能就是一个投机，你就做不成。纯流量的平台BAT进入没有障碍，他本身就有巨大的流量，为什么有障碍呢？所以一定要想办法让供应链变得很重，让基础设施变得很重。

 

为什么滴滴阿里做不了，滴滴的上下游都是不一样的，上游供给的产品和你原来不一样，你怎么做？为什么美团在口碑网眼皮底下起来的，因为不是纯流量的生意。为什么爱奇艺百度收完之后干倒了优酷？因为百度有引流，流量决定成败，直接爱奇艺就能把优酷干倒。但是在外卖行业，百度却做不过美团和“饿了么”？因为仅仅靠流量没用，你要解决供给问题，你要解决上下游的问题，如果只是下游就完蛋了。

 

这是我的第一个看法，B2B的规模是什么？B2B的规模是比to C规模小很多，但每个行业里面都会有规模。B2B的规模会影响到每个赛道，大概率里面只有头部公司，第二第三公司都会非常困难。

 

美国最大的快消公司年销售485亿美元，做酒的一家公司去年卖160亿美元，叫格雷泽（音），很多投资人没有关注到，没有上市，因为是家族企业，在全美50多个州开展业务。到美国都找不到第二公司，第二公司会被第一并掉，这是一个很重要的规律。

 

快消的规模化怎么做？

 

讲完这个我讲讲规模化怎么做？快消的规模化在我看来有两个规模化，一个规模化叫横向规模化，你做了多少区域？还有一个规模化就是深度规模化，纵向规模化，你在一个城市要做多大才会有护城河，才会有壁垒？横向的规模其实就是一个很大的争论，现在大家做快消B2B，有全国的和区域的，区域的有没有价值？你任何一个公司区域一开始都是有价值的，但最后很有可能都没有价值。全中国的商业现在就是全国公司干死区域公司。过去的地产业是最区域化的，因为地产的用户一定是当地的，地产的土地也只能是当地的，没有办法在别的区域带个土地来，也没有办法把本地的用户搬过去，所以地产业是区域化最典型的行业，但既使是这样的行业，现在也是保利、万科、万达、碧桂园等全国公司干死区域公司。全中国所有行业都在全国化击败区域化，到底多大的区域才会有规模？

 

快消里我做酒，我们酒今年规模100亿差一点，在快消里面应该是比较大的规模了，我们做了80多个区域，为什么要坚持做区域？我有投资人都跟我讲，不要做那么多区域，就做少数区域做深，赶紧上市。但如果这样去做的话，当年京东很有可能就变成一家卖家电的公司，最后的命运就是当当网的命运，卖书了。等你再去做全国，没机会了。

 

现在尽管地推很贵，省会干起来不贵吗？也很贵了。如果现在不干全国，到时候到地级市干也是很贵，所以既然是趋势，为什么不早干呢？所以我按照我自己的意思来，我坚决干，我干了80多个城市，我觉得除了阿里和京东敢干80个城市以外，没人敢干，只有我敢干。如果我们没有80个城市我们怎么能有这样的规模呢？规模的价值在什么地方？我去酒厂拿一个酒，我要变现，酒直接卖给终端，如果只做京广沪深，怎么做到一个SKU卖到五千万？要知道那是厂里面拿过来的新产品，没有流量规模你卖不掉，但我有80个区域我就能卖得掉。

 

我们配送是计划物流，计划物流对商品的熟悉程度很重要。比如我们经常要换盖子（兑奖），盖子有真有假，如果滴滴打车模式，今天这个司机，明天那个司机，我总不能每天光去培训司机怎么认真假吧。

 

我们横向建了全国仓储，比如我做们金融，今年做了几十个亿，上游代理商进货的时候没钱，我借给他钱，但货要放在我的仓库里。这些经销商，分布在全国到处都有，如果我没有全国80多个仓，就没有办法看住这些货，看不住货你敢把钱给经销商吗？不敢给。所以我们代理产品的时候，我们做金融的时候，这张区域网络是有巨大价值的，绝对是需要做大布局的。

 

第二个是深度，现在to B大家都按门店来，但不能绝对地按门店来，现在大家说做便利店的to B是什么？阿里、京东加我们都在做，一大堆公司都在做，便利店560万家大家都很重视，其实你可以称快消品的B2B就是便利店的B2B，但这是对的吗？其实对上游来讲这是不对的。

 

我们卖酒的我们知道，一个酒在市场上卖起来，需要你在餐厅里面做促销，因为餐厅里面可以把酒跟消费者之间做互动，可以改变消费者的购买，当品牌在餐厅里面建立第一波用户之后，种子用户就形成了，这些消费者之间会口碑传播，然后开始进入烟酒店做陈列，陈列之后一部分消费者会到烟酒店买，因为价格便宜一点。当烟酒店也起来，这个品牌在市场上慢慢成功了，开始进入流通，小吃店、大卖场就慢慢起来了。如果仅仅做杂货店和便利店，卖酒永远成就不了一个品牌，仅通过便利店渠道想打造出一个新牌子的酒，几乎没可能。

 

如果B2B仅仅是一类门店的供应链，相对于上游需要的那么多渠道，对上游企业来说价值并不明显。在酒这个领域我们遥遥领先，也没有什么第二第三，我们早就把他们全打死了，于是很多人问我，为什么还要进入快消？因为我不进入快消我就不能为上游创造价值。

 

我发现酒和饮料在烟酒店里面卖得好，便利店和餐厅里面也卖。于是进了便利店，之后又发现只卖酒和饮料不行，因为便利店里面有许多其它产品的需求，于是我们开始卖食品。如果我们只做烟酒店不做便利店，我们跟阿里基本不竞争，但在我这个品类里面，酒是分散在多个渠道里的，你在一个城市里面不能形成消费者的动能旋转，做不起来消费者，做批发就很难赚钱了。

 

所以to B如果简单地用门店划分也不对，上游看你的渠道可能是三个，下游看你最好做一个渠道，你的共享是最高的，所以to B真正渠道，在一个区域的深度是什么？是跟你商品的属性有关。上游商品属性和下游渠道效率之间追求一个平衡，尽可能占据品类的最大市场份额，同时又不至于让你的资源稀释的很厉害。这就是深度，就是B2B的深度，我觉得要想清楚to B的规模到底有多大？全行业只有一个公司？还是每个行业都有to B？

 

第二，我们要想清楚，如果每个行业有一个to B的话，上下游都是一样的，那还有没有第二、第三的公司？如果没有第二、第三的公司，你不想被淘汰，你还要干什么呢？你要疯狂地往前跑。我拿到钱之后，2015年就干了30个区域，2016年就基本干到80个区域，把好的地级市基本全部覆盖了，我明年可能还会去扩张。

 

我觉得在一个行业赛道里面，上下游是一样的，你如果不跑到第一，你就百分百死掉。所以我们一定要跑。今年我们开始慢慢认识到，其实不能仅做一个渠道，做一个渠道是不行的，因为这样你上游商品在一个区域的深度达不到，你做不起来规模，无论是品牌盈利，金融盈利，连锁盈利就都做不到。

 

最后我再说一说关于京东和阿里杀进来后，我们应该怎么做？所有B2B论坛，我做一个呼吁，大家一定要有一个环节，要专门研究如何在阿里、京东底下做B2B，这是我给二哥提的一个呼吁，希望下一次有这样一个环节。全中国所有创业者们，如果不把这个问题当成头等大事去思考，一定非常非常悲惨。

 

大家只要去思考，我们有一个很好的生态，就是用户不一样了，我们找到了一个有效的方法，让他干不了，他越跟进他死得越快，这个to B的生态才会繁荣起来。

 

阿里和京东很大，但是他们有两个缺陷。第一个缺陷是太大，所以做得不细，第二个缺陷是什么呢？不能只在一个行业、两个行业里形成压强，只有一点点规模的对他没有价值，所以他上来一定是把数量最多的小店先干了。

 

再有就是连锁，像快销的便利店这个赛道里面，相当长一段时间都是一片红海，阿里、京东是不会放弃的。但你们也不用悲观，现在的小店翻牌模式基本就一个模式。如果从连锁的角度来讲，根本做不过7－11，和各地的猩便利等这种专业的连锁。如果从成本的效率来讲，他做不过个体便利店。翻了个牌子本质上没什么关系，但现在“天猫”、“京东”这两个字非常值钱，老百姓还是认识它的，所以不断翻牌，只要翻牌有效，他们在市场上就会有机会，所以不会是短期内结束战斗，一定是长期战斗，他们一定是不断烧钱的，我们一定要找到不烧钱也能坚持下去的方法，他就废了。这个赛道里面我们不依赖他的流量，他用促销烧了钱则用户订货多一点，不烧钱就又下来了。打不死、烧不完，这是我们的优势，所以这件事情是非常重要的。

 

易久批有一个优势，就是在烟酒店渠道里面已经形成了非常高的壁垒，他现在做烟酒店不现实，我们规模已经很大了。我们相当于有了根据地，赛道里面我们是优势法则，我们是精选品类，不会全做，我们会找到一条不靠烧钱能够跑下去的路子，更健康地竞争。这是我对规模化的一些基本的看法，不知道对大家有没有启发，谢谢！